Многопрофильное агентство по развитию и управлению мебельным бизнесом «МИР»

Клиент:

Мебельная фабрика "Дельта+", г. Ульяновск

Результат:

Увеличение продаж в мебельном магазине от 700 000 руб. с одной торговой точки до 5 000 000 руб.

Что делали:

Рассказывает коммерческий директор мебельной фабрики " Дельта+" Андрей Алексеев:

     «Хочу рассказать о работе с компанией "МИР", в частности, с Алексеем Лопухиным, и достигнутых результатах.
     Началось все весной 2018 года, был сделан замер и было первое удивление собственника (по информации от продавцов трафик никогда не превышал 150 человек, а по факту оказалось 450 потенциальных покупателей). Алексей принял решение взяться за это проект, и были согласованы сроки и промежуточные (2,5 млн) и финальные итоги (5 млн и 7 млн). В июне 2018 года я присоединился к этой команде и был очень рад знакомству с Алексеем, понимая, что из этого проекта получится эффективная работа в салонах. Внедрение было ступенчатым, не простым: смена директоров магазина, несогласие персонала с новыми планами (за план 2,5 млн нам крутили у виска продавцы, а на 3 млн поглядывали как на людей, не вполне здоровых, 5 млн вызывало у них явное раздражение).
    Несмотря на все сложности, Алексей всегда предлагал эффективные решения. Если мы проваливали промежуточные итоги, продолжал работать с нами на бесплатной основе, доводил до гарантированного результата. Таким образом получалось переходить к следующей ступени. 1,8 млн, 2,7 млн, 3 (довольно долго простояли на этом пороге), 4 млн, 4,5 млн, и итого в октябре долгожданные 5 млн!!Сейчас план на этот магазин стоит 7 млн, уверен, что и этот рубеж мы преодолеем.
    С начала 2019 года открыли еще один магазин, Алексей тоже взялся за этот проект, и темпы развития были уже более быстрые: в октябре мы вышли на 3,8 млн с точки в 60 квадратных метров, план на ноябрь — 5 млн, хотя уже сейчас мы заняли лидирующую позицию не только по двум ТЦ, где размещены наши магазины, но и в целом по городу. В 2020 открываем еще три новых точки. Для достижения таких результатов мы воспользовались и другими предложениями от компании "МИР". Ирина Фантаз отлично подготовила нам персонал на тренингах; Ольга Щипцова подобрала нам хорошего HR-специалиста, и сейчас мы имеем постоянный поток кандидатов; Радмила Кирьякова быстро запустила нам SMM-продажи. Но главная заслуга Алексея в том, что он выстраивает бизнес-процессы таким образом, что команда начинает постепенно становиться самостоятельной, а не "подсаживается на иглу", давая возможность масштабироваться. А Алексей готов перейти к более серьезным проектам, и сейчас мы выбрали очень амбициозный проект, который поэтапно воплотим в жизнь, продолжая работу с Алексеем и его командой!»

Клиент:

Сеть кухонных магазинов “Наша Мебель” в Санкт-Петербурге – 14 магазинов.
Кухни “ЗОВ” и Ульяновских фабрик.
Средний чек – 120 000 р.

Результат:

В результате внедрения технологии по увеличению продаж “Full Drive Sales” в магазине площадью 100 кв.м. в мебельном центре, количество проданных кухонь за 1 месяц выросло в 5 раз – с 10 шт. до 51 шт.

Что делали:

Первый этап – аналитика

    Сначала мы провели общую оценку сети. Сделали замеры трафика (потока покупателей) в магазинах с помощью счетчиков проходимости. По полученным показателям мы разделили трафик на 4 вида:

1. Не целевой трафик, то есть люди, которые посетили салон, но не являлись клиентами. Это грузчики, курьеры, руководство и т.п.

2. Количество входов-выходов сотрудников торговой точки (обычно цифра колеблется в пределах 35% от общего трафика и зависит от того, является ли точка отдельно стоящей или расположена в торговом центре).

3. Первичный трафик – посетители, которые пришли в магазин впервые. Они могли посмотреть товар, задать вопросы, сделать заказ. Для сегмента премиальной мебели это порядка 5%, у среднего класса – 10-15%, у эконом-класса – до 25%, особенно, если ассортимент в магазине широкий (и корпусная мебель, и мягкая, и кухни и пр.)

4. Вторичный трафик – те посетители, которые ранее уже бывали в магазине, но не совершили покупку, или клиенты, которые пришли сделать доплату и т. д.
   

    Также мы посмотрели данные о том, сколько клиентов дизайнеры вносили в карточки учета (CRM-программу), и выяснили, что продавцы работали всего лишь с 20% покупателей. Остальных покупателей, то есть 80% первичного трафика, салоны теряли.

    Также выяснилось, что в одном из магазинов, расположенном в популярном мебельном центре, очень высокий трафик – салон посещали свыше 10 000 человек в месяц (это данные неочищенного трафика, включая первичных, вторичных и нецелевых клиентов). Однако высокой прибылью салон похвастаться не мог: за все время работы (начиная с 2006 года) продажи составляли всего 10, максимум 15 кухонь в месяц.

Второй этап – ремонт магазина и обновление экспозиции.

В результате появились следующие изменения:

1. Торговая площадь увеличилась с 50 м. кв. до 100 м. кв.

2. Экспозиция обновилась, стала более удобной и доступной к обзору.

3. Увеличился штат дизайнеров с 2 до 8 человек.

Третий этап – смена вектора работы продавцов.

Продавцов разделили на две категории - «охотники» и «фермеры».

• Задача «охотников» – вступить с клиентом в контакт согласно разработанным скриптам, сценариям. Нужно «разговорить» клиента, провести презентацию товара, отработать возражения и либо сразу же усадить на просчет к дизайнеру - «фермеру», либо взять его контакты для дальнейшей работы. Также для «охотников» была разработана соответствующая система мотивации.
• «Фермеры» - это квалифицированные продавцы и одновременно дизайнеры. Они знают всю техническую базу, разрабатывают дизайн-проекты, назначают повторные встречи и доводят клиентов до момента подписания договора, а также ведут работу по вторичному трафику.
• Для работы с документацией и облегчения работы «фермеров» ввели еще одну, новую штатную единицу в центральном офисе – менеджера по обработке заказов.

Четвертый этап – поиск и внедрение администратора.

Новый коллектив нуждался в жестком контроле и управлении, без которых было не достигнуть результата в работе. В результате на должность администратора взяли женщину с опытом управления магазином, но не из мебельной компании. Для неё мы прописали стандарты, мотивацию, разработали точки эффективности (KPI), за выполнение которых она несла ответственность, и по которым руководство оценивало результат её работы. Она отслеживала:

• Количество проданных кухонь

• Сумму выручки

• Общее количество посетителей

• Количество контактов «охотников» с покупателями

• Количество взятых у покупателей контактов (ЛИДов)

• Количество просчётов дизайн-проектов и т.д.

В течение первого месяца работы администратора было продано 29 кухонь. Продажи выросли в два раза! Схема «охотники» + «фермеры» + администратор + менеджер по документации принесла первые результаты.

Пятый этап – работа с первичным трафиком.

Мы стали оттачивать и совершенствовать методику работы «охотников» и «фермеров». Динамика продаж продолжала увеличиваться, составляя уже более 40 кухонь в месяц. А первые продажи в 51 кухню были сделаны в декабре 2016 года.

Выводы.

Благодаря технологии FDS, разгружается ресурс продавцов – «фермеров», они занимаются исключительно продажами. Высокооплачиваемые продавцы не тратят время на обработку трафика, то есть не вступают в первый контакт с клиентом, вместо них это делают «охотники». И не занимаются документами, эту работу выполняет менеджер по обработке заказов.

Видеоотзыв директора компании «Наша мебель», Романа Анатольевича Павловского:

Клиент:

Фабрика мягкой мебели Sofner, г. Прокопьевск

Результат:

Добились результата за 4 месяца вместо запланированных 12 месяцев. За это время база клиентов выросла в 2 раза, были перевыполнены плановые показатели на 140%. Объём продаж новых клиентов составил 18%. Согласно прогнозу, новые клиенты в рамках года смогут занять долю 50% от оборота оптовых продаж на фабрике.

Что делали:

• Провели аудит существующего отдела продаж: выявили, что менеджеры не эффективно занимаются развитием клиентской базы и вся работа строится на взаимодействии с постоянными клиентами.
• Внедрили блок управления: поставили перед собой 15 задач по развитию отдела продаж.
• Изменили структуру отдела продаж.
• Разделили менеджеров на охотников и фермеров.
• Прописали должностные инструкции и систему мотивации с точками KPI.
• Ввели систему контроля по работе с CRM-программой. Запустили регулярные тренинги для менеджеров и управленцев.
• В блоке маркетинга начали работу в соц. сетях, мессенджерах и на сайте. Подключили бюджетные площадки по дополнительному трафику B2B клиентов.
• Запустили работу по регулярному менеджменту в компании – контроль по задачам менеджеров и руководителей в ежедневном и еженедельном формате. Усилили блок Уникальных Торговых Предложений (УТП) по продукту и провели исследование конкурентов.