У большинства компаний должностные инструкции – это просто бухгалтерский документ без прописанного плана, без инструментов продаж.

• Мы прописываем 4 kpi управленческие и 4 kpi для продавцов (именно они влияют на выполнение планов продаж). Благодаря этому сотрудник сможет самостоятельно замерить, почему у него не получилось выйти на определенную цифру в продажах. 

После того, как мы прописали KPI, возникает вопрос – а как мы будем мотивировать, чтобы сотрудники начали это делать?

У 90% собственников неправильно выстроена мотивация, и они просто убивают этим свой бизнес и свою прибыль. 

Самый классический и древний инструмент – это заработная плата. Но что по факту с ней происходит?

• В инструкциях мы прописываем конкретно, сколько продавец должен продавать. РОПу мы прописываем ответственность за куст, и он отвечает за общее количество моб. телефонов, договоров, проектов и прочие пункты. 

Мы создали структуру, сказали, как в ней работать, замотивировали. Далее проводим обучение:
прописываем программу обучения (разработка стандартов продаж с точками KPI, УТП и т. д.). 

Тренинг 1 – внешний платный для руководителя. 

Составляем программу на год по ежемесячному обучению продажам. Подбираем этот тренинг по уровню компании: если компания большая – индивидуальные тренинги, если маленькая – групповые тренинги.

Тренинг 2 – книжный клуб.

Проводится обычно обычно по 2 часа 1-2 раза в месяц.

Это условно бесплатный тренинг, который в большей степени можно отнести к командообразованию.
Проводит его управляющий магазином, УРС или штатный тренер компании в групповом формате. 

Тренинг 3 – по чек-листам.

Чек-лист фиксирует, что продавцы делают или не делают, позволяет быстро понять их пробелы и помогает им быстро расторговаться.

Все три тренинга образуют комплекс: 

• внешний тренинг учит продавцов, как продавать; 
• чтение профессиональной литературы это усиливает;
• чек-лист фиксирует, что продавцы делают или не делают, быстро понять их пробелы и помогают им быстро расторговаться.

Обычно во всех компаниях происходит так: сотрудник не эффективный, он уволился, и все начинают искать другого продавца, проваливают продажи и так далее. Моя система учит тому, что нужно заранее проводить аналитику и самим управлять запасом персонала, а не тушить пожары, когда сотрудник уже уволился.

Блок 1 – разработка продающих вакансий.

Блок 2 – АВС–анализ сотрудников: кого из них мы хотим сохранить, а кого мы хотим менять. Если мы видим, что сотрудник не эффективен, мы заранее начинаем готовиться к смене этого сотрудника.

В этой задаче, помимо стандартной финансовой аналитики, которую делают многие компании, мы анализируем каждого сотрудника: кто нам действительно зарабатывает деньги, а кто сливает и чеки, и деньги.

Обычно, если компания делает финансовую аналитику и сравнивают показатели, то они не делают сравнение этих показателей на каждого сотрудника. Они не смотрят, какая статистика по договорам по каждому сотруднику; не смотрят, например, сколько в договорах SKU, или сколько позиций в заказах и так далее. И также не все смотрят, какой средний чек на каждого продавца – кто умеет продавать дорого, а кто дешево. 

Прогноз продаж — это первый, самый важный краеугольный камень в моей технологии. Благодаря ему мы можем влиять на сотрудника и «подталкивать»  его к выполнению плана.

Руководитель огромной сети физически не может отслеживать работу каждого продавца, на это просто не хватит сил, поэтому мы не просто внедряем и адаптируем crm-систему, карточку клиента, а мы настраиваем именно контроль по работе с crm-системой, чтобы она действительно начала работать, а не была «дорогим костюмом, который никто не носит».  

Идея камеры со звуком появилась у меня в 2008 году, когда у меня в управлении появилось магазинов, и я понимал, что я не смогу одновременно присутствовать во всех магазинах. А поездив и посидев в них, я увидел, что мои сотрудники сливают просто кучу трафика. Например, при проходимости 600 человек я замерял, что к 90% они даже не подходят. Как же, не находясь в магазинах, мне можно было понять, какой в них трафик, и как с этим трафиком работают? Так и появилась идея видеокамер со звуком.

 
Но: эти камеры бесполезны, если нет контролера, который фиксирует аналитику с видеокамер. Если нет звука, то мы просто видим, что, допустим, зашло 200 потенциальных покупателей, но мы не понимаем, почему мы этот трафик слили. А за счет того, что есть звук и есть чек-лист работы продавца, о котором мы говорили ранее, контролер выступает в роли тайного покупателя и фиксирует работу с клиентами.

 
Технические особенности по настройке видеокамер мы рассказываем уже непосредственно на встречах. 

Статистика и практика показывают, что, к сожалению, продавцы не умеют продавать по телефону или по переписке. Почему?

1. Никто не контролирует это.
2. Чаще всего никто продавцов этому не обучает. В 99% компаний, которые мы спрашивали, есть ли у них тренинги по телефонным продажам, отвечали, что такие тренинги они не проводят.

Как же мы тогда хотим (рассчитываем) возвращать клиентов, которые у нас не купили в первый визит, не обучая этому продавцов? 

Здесь мы даем шаблон должностной инструкции и мотивации, а также рассказываем, какие пункты контролер должен будет анализировать:

1. Просматривать камеры.
2. Заполнять чек-листы.
3. Прослушивать телефонные разговоры и фиксировать информацию по перепискам.
4. Работать в crm-системе (Битрикс24).
5. Анализировать статистику по тем клиентам, которые не были отработаны своевременно.

Это второй краеугольный камень моей технологии. Здесь каждый день контролер фиксирует, сколько было трафика, первичного и вторичного, сколько клиентов купили при первом визите, сколько при повторном. И также фиксирует качество работы продавцов согласно воронке продаж.

 
Уникальность технологии состоит в том, что я фиксирую не только количество клиентов, которым продали, но и на каком этапе продаж клиенты были потеряны. Соответственно, сколько клиентов было потеряно, допустим, на этапе презентации, закрытия на сделку, установления контакта. Получается, что мы раскладываем на подпункты качество работы продавца. Все это отмечает контролер и ежедневно присылает нам аналитику. 

Чек-лист – это третий краеугольный камень моей технологии.

В прогнозе я вижу, кто косячит. Дальше, открыв задачу 13, я вижу, на каком этапе продавец косячит. Но я не знаю причины. Например, обычно 70-80% покупателей продавцы теряют на стадии презентации. Согласно задаче 13, я вижу это, но я не понимаю, почему.

 Задача 14 дает понимание, почему продавец косячит. 

Например, почему 70% клиентов отваливается на стадии презентации? Потому что продавец не выявляет потребность. Из блока в 10 пунктов по выявлению потребности он выполняет только 3 пункта, и дальше он не может попасть в потребность клиента, и клиент не закрывается на сделку. 

Это так называемый «файл из подсобки». Идею я взял в свое время у владельца одной крупной сети сотовой связи. Он в своих салонах замерял эффективность продавцов, показывал им общую их статистику и конверсию, получался некий список. Первым трем продавцам из списка он дарил автомобиль Huindai – из многих тысяч продавцов попасть в первые три строчки списка было очень круто.

 
Такого же принципа придерживаюсь и я, потому что продавцам нельзя показывать ни прогноз продаж, ни внедрение системы ежедневного контроля, ни чек-листы – они в этом все равно ничего не понимают. Нужен простой файл, где можно посмотреть их аналитику по продажам, по конверсии – «файл из подсобки».

 
С этим файлом нужно работать до 5-го числа каждого месяца, то есть подводить итоги месяца, дальше делать общее собрание и разбирать с сотрудниками, кто насколько эффективен, у кого положительный рост, у кого отрицательный, и так далее. 

Первое, что мы делаем – разрабатываем УТП. 

Мы часто встречаем ситуацию, когда хороший товар не упакован под конечного потребителя – то есть не найдены преимущества и выгоды этого товара. Продавцы в этом плане действительно не виноваты, что они не могут его продать: в товарах и услугах, которые окружают товар, нет так называемых УТП (уникальных торговых предложений).

 
Первый блок – ассортиментный анализ. Мы учимся делать анализ и понимать, на каком продукте мы зарабатываем, а какой нас банкротит.