Прогноз показывает, почему не будут выполнены планы продаж. Мы смотрим, в какую сторону, в какой «угол» нашего бизнеса в рамках сегодняшнего дня нам надо заглянуть. Где ситуация хуже всего в рамках сотрудника, в рамках салона, в рамках отдела продаж? Чтобы понять, почему мы не можем выполнить план, мы находим так называемое слабое звено и переходим ко второй задаче.

Этот отчет может быть: 

• по рознице, когда мы смотрим эффективность продавцов и управляющих магазинами. 
• по опту, и тогда мы смотрим эффективность менеджеров и эффективность РОПа. 

В отчете мы видим, сколько именно в цифрах данный продавец на этой неделе на сегодняшний день теряет. 

Моя система анализирует не только сколько денег мы зарабатываем (это анализируют все), но и сколько денег потеряно. Например, в магазин пришло 10 человек, а продавец предложил купить только двум. Понятно, что 8 клиентов из 10 просто ушли. Зная средний чек, мы можем легко посчитать, сколько мы потеряли. Можем также посчитать конверсию: допустим, конверсия у нас 2,6%, из десятерых трое должны были купить, а у нас вообще никто не купил, а с двумя мы только поработали. Легко посчитать: трем не продали, средний чек 100 000, то есть 300 000 мы потеряли.

Такой алгоритм никто из руководителей и продавцов ранее не использовал. Сейчас это уже не является новым, но, когда я впервые это показывал в 2015-17 годах на различных выступлениях, у всех наступал шок, потому что никто из мебельных компаний никогда не считал потери. Даже федеральные компании с большой практикой и долгим сроком работы на рынке. всегда считали только прибыль, но они никак не могли посчитать, сколько они потеряли.

Но отчет/контроль ежедневный показывает только «температуру по больнице, по сотруднику», то есть он сродни градуснику. Сам градусник не лечит. И для этого есть третья задача – «отчет по чек-листам».

Чек-лист – это своеобразный еженедельный тайный покупатель для продавца (в рознице) или менеджера (в оптовом отделе продаж). С ним мы не просто понимаем, сколько продавец потерял, но и видим, почему у него клиент не купил.

Чек-лист разбит на 5 этапов продаж, и мы видим, к примеру, что продавец постоянно неправильно выявляет потребность, или постоянно неправильно проводит презентацию, или постоянно не предлагает клиенту купить, постоянно не отрабатывает возражения, или отрабатывает возражения неправильно. 

Эта задача помогает поставить задачи менеджеру в рамках одного дня/недели, что ему нужно исправить, и мы проверяем исправился он за этот срок, или нет. 

Я ввожу три вида регулярных тренингов:

• тренинг 1 – внешний платный для руководителя (ежемесячный).
• тренинг 2 – книжный клуб (по 2 часа 1-2 раза в месяц).
• тренинг 3 – по чек-листам (по 3 чек-листа в неделю на каждого продавца).

Часто, когда я обучал наших клиентов, как проводить данные тренинги, со мной активно соглашались, но, когда доходило дело до практики, я легко видел, что они на самом деле тренинги не проводят. Просто, например, провели какой-то один тренинг, и на этом остановились.

Но как можно от продавца или менеджера требовать результат, если он постоянно не тренируется и не учится? Он не «накачан», у него нет «мышечной массы» в продажах. Мы говорим: фу, он не может сделать 3 млн в продажах. А он просто не умеет, у него нет навыка. 

В этой задаче мы создаем продающие вакансии, набираем кадровый резерв, анализируем эффективность продавцов. Мы заранее готовим себе подушку безопасности по персоналу: заранее набираем запасных продавцов, чтобы в случае внезапного  увольнения у нас была готова замена. 

Несмотря на то, что штат продавцов может быть укомплектован, «запасные» продавцы выходят на работу как стажеры, и мы смотрим в течение двух недель, насколько они эффективны. Если они эффективнее самого слабого продавца, новеньких оставляем, а самого слабого продавца меняем. Если же новенькие слабы, то оставляем старого продавца и ищем новых дальше. 

Часто возникает вопрос – как же так, ведь такая ситуация демотивирует старых продавцов. 

Во-первых, я предупреждаю об этом сотрудников. Во-вторых, если у меня несколько магазинов, я могу взять стажера на ту точку, где никого менять не собираюсь. Если я вижу у стажера хорошую динамику за 2 недели, вижу, что он старается, то тем, кто не хочет работать, я говорю, что они были предупреждены за 2 месяца, но они не исправляются в работе, и мы с ними вынуждены проститься.

 
Если вы хотите, чтобы у вас были сильные продавцы и менеджеры, приходится заниматься такой ротацией. Понятно, что если у меня все магазины укомплектованы, а новый продавец мне понравился, я могу или расширить штат, или вывести на новую торговую точку (если расширяю сеть) – то есть кадровый резерв в любом случае не пропал бы. Также, если продавцы заболевают или уходят в отпуск, мы восполняем их за счет резерва.

 
Эта задача, в отличие от четырех предыдущих, ежемесячная. Мы каждый месяц делаем аналитику по эффективности продавцов, смотрим, кто у нас слабое звено из старых продавцов, и ставим его на возможную замену. 

На внедрении мы разработали УТП, ввели анкету, подарок за целевое действие, разработали план по продвижению компании. Но я заметил систематическую особенность: о если меня, как управляющего, нет, и компания собирается делать все самостоятельно, то ничего из того, что было согласовано по маркетингу, не делается. 

Почему? Потому что никто не "пинал" их, никто не управлял. Даже если прописан план, заложен бюджет, все согласовано, все объяснено, то все равно самостоятельно компании не делают ничего.

Если собственник нанимает удаленного управляющего, то ему не надо тратить свои ресурсы, чтобы «пинать» сотрудников. Ему нужно только поддерживать ситуацию, чтобы сотрудники не увольнялись, поддерживать бизнес-процессы, а блок продаж, коммерции и маркетинга берет на себя управляющий и разгружает от этого собственника.

Здесь мы взяли задачу №1 (прогнозы), задачу №2 (отчет-контроль ежедневный), задачу №3 (чек-листы), задачу №4 (регулярные тренинги), объединили их в единый отчет, упростили его для лучшего восприятия и показываем продавцам. В этом простом отчете они видят, кто из них лучше и кто хуже по продажам. 

Данный отчет составляется ежемесячно. По каждым продавцам мы ставим цели, и они видят конкуренцию друг с другом.

Смотрим финансовые показатели по продажам, прибыли, смотрим динамику и т. д.

На этапе внедрения мы разрабатывали план по развитию ассортиментной матрицы, но здесь возникает такая же ситуация, как с маркетингом: никто ничего не делает самостоятельно , и управляющий опять выступает в роли «пинателя-толкателя». 

Вторая подзадача здесь – это ежемесячный анализ конкурентов. Для этого не нужно никуда ехать, все акции, цены, скидки, сервис можно проанализировать в онлайне. Обычно все ленятся делать этот анализ, а потом удивляются, почему что-то не продается. 

Мы делаем анализ конкурентов и выясняем, например, что такой же продукт у всех конкурентов стоит на 20% дешевле. В этом случае какие бы мы супер-УТП и ноу-хау ни придумывали, мы не сможем объяснить, почему у нас дороже, так как по факту у нас все то же самое.

Либо, наоборот, бывает, что собственник жалуется на отсутствие прибыли, и мы с помощью анализ конкурентов выясняем, что он продает на 15% дешевле.

Бывает, что конкуренты очень хорошо пиарятся, у них много скидок, акций. Например, они могу давать скидку до 70%, но таким образом они убивают рынок, и когда клиент заходит в Интернет и видит у одной фабрики скидку 30%, а у другой 70%, то чисто психологически он пойдет туда, где дают 70% скидку. Понятно, что эта скидка хорошо просчитана, но, тем не менее, конкурентам приходится играть по этим правилам, потому что в поисковой системе все видят 70% и кликают на них, но без анализа мы об этом не узнаем.