УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЕМ СОТРУДНИКА К РАБОТЕ

Здравствуйте, коллеги!
Я много лет сотрудничаю с руководителями и собственниками мебельного бизнеса: провожу индивидуальные коуч-сессии для топ-менеджеров и курсы по продажам для их команд. Что я вижу?


Есть проблема

Все начальники отделов продаж, директора и владельцы компаний говорят о том, что очень трудно найти эффективный линейный персонал: продавцов и менеджеров. При этом проблема с поиском стоит как в маленьких городах, так и в миллионниках. Согласна, это реальная головная боль.

По статистике:

• В 2021 году число вакансий менеджеров по продажам по рынку увеличилось в 1,5 раза.
• До 300 часов тратит рекрутер на собеседования, чтобы отобрать 2–3 кандидатов.
• На поиск подходящего сотрудника может уйти до 6–9 месяцев.

Но и это еще не все. Те продавцы, которые уже работают, зачастую тоже не устраивают руководителя. Они находятся в зоне комфорта, не хотят добиваться амбициозных целей: продавать больше и зарабатывать больше. Многие критически относятся к изменениями и нововведениям. При этом работают неэффективно, по устаревшим технологиям или вообще без них. Заменить бы этих продавцов, да не на кого.


Факт №1. Разные люди работают по-разному

Я работала и работаю с большим количеством команд. Прямо сейчас у меня на дистанционном курсе о технике онлайн-продаж учатся 20 команд из разных компаний, по 2–8 человек в команде. Обучение длительное, идет 2 месяца, включает 50 уроков. Еженедельно я готовлю отчеты для руководителей по промежуточным результатам — анализирую личные достижения учеников и общие итоги команд.



Вот что я заметила — разные команды по-разному относятся к обучению:

• Команды-«формалисты». Они сдают задания в срок и неплохо отвечают, но работают без полного погружения, не проявляют никакой инициативы. Ученики знают, что есть жесткий контроль и обратная связь с руководителем, поэтому просто стремятся удержаться в рамках успеваемости.
• Команды-«саботажники». Эти участники относятся к обучению «на отвали»: не слушают теорию, не изучают материал. На тестах пытаются угадать правильный ответ и возмущаются, когда приходится пересдавать.
• Команды-«всезнайки». Здесь хотят доказать, что эта теория им не подходит, и они сами знают, как надо. Дают свои ответы, которые не имеют никакого отношения к пройденному на курсе.
• Команды-«энтузиасты». Лучше всех проходят обучение: дотошно изучают материал, дают очень подробные вдумчивые открытые ответы, на отлично делают упражнения на голосовые сообщения. Но самое главное — они задают умные, глубокие уточняющие вопросы, накидывают идеи и работают с очень хорошей скоростью. Таких команд немного, но они есть, и работать с ними — огромное удовольствие.

Итак: Кадровый рынок — один и тот же, Россия. Потенциал у команд — одинаковый. Но одни спорят и саботируют, в другие — вовлекаются и двигаются вперед.


Факт №2. Один и тот же человек может работать по-разному

У меня есть возможность наблюдать за развитием карьеры многих продавцов, которые учатся на моих курсах.

Интересно: один и тот же человек в одной компании — искренний и заинтересованный, в другой — пассивный и зажатый, в третьей — формалист и саботажник.

Если вы работали в найме, вспомните себя. Наверняка, у вас были такие метаморфозы, когда с одним руководителем вам хочется горы свернуть, а с другим — работать четко по инструкции, не больше.

Если вы руководитель, вспомните, как вы взаимодействуете с подчиненными: есть сотрудники, с которыми все получается, а есть те, которых хочется «прибить и не мучаться».

Итак: человек в разных компаниях может использовать разные модели поведения.


Факт №3. Модель поведения сотрудника зависит от руководителя

На отношение сотрудника к работе влияют три фактора:

1. Его личные качества, компетенции и навыки.
2. Корпоративная культура компании — как тут все устроено и как принято работать.
3. Личность руководителя.

На третьем факторе остановлюсь поподробнее. Формирование отношения сотрудника к делу — важная компетенция руководителя. Именно от него зависит то, как команда будет относиться к обучению и к работе: вовлеченно или пассивно, будет вносить инициативы или сопротивляться.

У руководителя должны быть соответствующие навыки, понимание, как работает эта компетенция, и умение ее использовать. Необходимо разработать план, исходя из того, каких результатов хотите достичь: дисциплины и послушания или вовлеченности и творческого подхода.

Мало владеть этой компетенцией, ее важно внедрять — то есть регулярно проводить ряд управленческих мероприятий: системно и непрерывно, день за днем. Только тогда руководитель сможет сформировать у команды правильное отношение к делу.

Этому навыку можно научиться — в Школе подготовки руководителей. Мы проводим обучение по двум программам: для управляющих мебельными салонами и РОПов мебельных фабрик. Пройдите по нужной ссылке, чтобы узнать подробности о Школе и курсах.

• Для управляющих салонами
• Для РОПов фабрик

Вопрос к руководителям

Прежде чем сетовать на кадровый голод и плохих сотрудников, задайте себе три вопроса:

• Я выстроил внутреннюю работу не только по обучению персонала, но и по формированию его отношения к делу?
• Я понимаю, как это нужно делать и умею это делать хорошо?
• Я регулярно трачу время на то, чтобы внедрять эти управленческие инструменты?

Ответы на эти три вопроса помогут вам лучше понять причину низкой вовлеченности и недостаточной эффективности персонала.

Нужно больше информации по организации обучения персонала, повышению его лояльности и мотивации? Приходите на бесплатную рабочую встречу — будем разбираться.