Алексей Лопухин, генеральный директор и основатель компании «МИР. Мебель. Инвестиции. Ритейл», практически за 10 лет работы стал довольно заметной фигурой в мебельной отрасли. Он специализируется на управлении продажами в компаниях, работает над увеличением офлайн-продаж в мебельных салонах, в оптовых отделах мебельных компаний. Причём, его клиенты — компании разного масштаба — от крупных федеральных мебельных сетей до небольших торговых точек.
Алексей Лопухин, генеральный директор и основатель компании «МИР. Мебель. Инвестиции. Ритейл», родился 29 марта 1974 г. в г. Санкт-Петербурге.
- 31 год работы в мебельном бизнесе.
- Альтернативный взгляд на управление продажами позволил ему в 34 года возглавить не только оптовое, но и розничное направление фабрики Plaza Real и через 5 лет вырастить самую большую фирменную сеть в Санкт-Петербурге и ЛО — 18 салонов кухонь и 150 дилеров.
- Эксперт в поиске и ликвидации потерь офлайн-трафика клиентов в мебельных магазинах и оптовых отделах продаж.
- Практик. Вырастил оборот в собственных магазинах кухонь на 221% за 9 месяцев.
- Добился продаж в месяц с салона 60 кв. м 8 537 462 руб., в год — 62 051 420 руб. Установили рекорд по отрасли — 144 000 руб. с кв. м. в месяц.
- Автор четырех уникальных технологий по достижению планов продаж в мебельных компаниях: аудит Traffic Meter, Внедрение технологии Sales Tools, Внедрение технологии Full Drive Sales, «Управляющий на аутсорсинг».
- Сегодня у компании 2539 клиентов, в том числе: «Мария», «Любимый Дом», «Орматек», «Столбери», Mr.Doors и др.
- В 2022 году был запущен онлайн-сервис Traffic Meter, где коллеги могут вводить свои параметры и самостоятельно высчитывать потери магазинов.
- Идеолог и драйвер федерального проекта по объединению мебельщиков для выгодных совместных закупок Мебельный Закупочный Союз АТЛАНТМЗС (с 2020 г., 1488 компаний)
- Мечтает изменить Россию в лучшую сторону, вернуть духовность, культуру, победить коррупцию, вывести экономику России на новый уровень.
- Воспитывает 6 детей от любимой жены.
Мы научились создавать производство, грамотно им управлять и производить на свет качественные добротные продукты. Мы освоили инновационные технологии, современный дизайн, но, к сожалению, это не главное. Главное — научиться продавать те объёмы мебели, которые мы можем производить. Если рентабельность каждого участка на производстве мы постоянно повышаем — улучшаем оборудование, участвуем в нацпроекте «Производительность труда», то рентабельность работы оптового отдела продаж или розничной точки, как дилерской, так и собственной, у многих довольно низкая, задействованные ресурсы, как правило, не отрабатывают нормально входящий трафик. Алексей занимается этим вопросом и старается помочь каждой фабрике, с которой он сотрудничает, увеличить объемы продаж и у компании, и у её дилеров фактически при тех же ресурсах, которые имеются, и которые уже были задействованы в процессе продаж. Но надо понимать, что любой анализ и любое руководство к действию — это не то, что будет работать само по себе. Чтобы все выстроить по-другому, нужно потратить и время, и усилия, и нервы как собственнику, так и всему отделу, чтобы все это заработало. Но то того стоит!
Алексей не предлагает волшебной таблетки, после принятия которой всё заработает, он учит работать так, чтобы правильно использовать ресурсы и добиваться максимально возможных результатов. Сегодня у нас с Алексеем Лопухиным интервью, встречайте!
Алексей, как ты пришел к тому, чем занимаешься — к консультациям в продажах?
С 2000 года, работая на фабрике PlazaReal, я активно занимался управлением продажами в b2b, и в этом направлении, в принципе, у меня ничего в дальнейшем не менялось. Просто, скажем, поменялся вектор.
Я объяснял те же вещи, только своим сотрудникам или своим клиентам, только мне за это зарплату платила компания, а потом я стал точно так же объяснять те же самые вещи другим, только мне за это платили уже клиенты.
Когда я ушёл с PlazaReal, и мы с Радой (Радмила Кирьякова) открыли свои магазины PlazaReal по франшизе, в Питере было 23 розничных магазина PlazaReal вместе с нашими — самая большая сетка в этом сегменте. И плюс было 150 дилеров, в том числе франшизы по России. И когда мы открыли свои два магазина, где-то за два месяца я настроил систему контроля и управления в продажах. Мы сразу выросли на 200 с лишним процентов. И такой темп у нас пошёл, пошёл, пошёл. И мне, понимаешь, стало так скучно. На PlazaReal я рулил фабрикой, дилерами франшизы, постоянно шли переговоры, встречи, командировки. У меня в кабинет каждые 15 минут кто-то заходил, что-то спрашивал и так далее. А здесь — продажи идут, продавцов нанял, директоров обучил, камеры поставил, контролёров посадил, они всё анализируют, статистику мне дают, мне даже в магазины можно не приезжать. Запустил тренинги, продавцы у меня продают всё лучше и лучше. Что еще делать? Открывать еще магазины уже не было возможности — перебор был с Plaza. А открывать параллельно салоны конкурентов по договору франчайзинга, который я же разрабатывал, мы не имели права. То есть можно было бы взять другие фабрики, допустим, там открыть и так далее, и так далее. Это было запрещено договором.
Была поставлена задача с двух магазинов делать не меньше 10 миллионов. Хотя при таких маленьких локациях, по 50–60 квадратных метров, многие в Питере тогда мечтали хотя бы о 2-х миллионах. А мы быстро вышли на 4 млн, потом на 6 млн, но рекорд у нас был 8, 6 млн. Средний оборот по 60-метровой точке был, к примеру, 85 тысяч с квадратного метра в год. Причем, практически рядом были магазины именитых фабрик.
В 2013-м году я всё это отладил, и в 2014-м стал скучать. Я стал думать, куда бы можно было двинуться, движуху какую-нибудь затеять. И мне мой менеджер говорит: «Алексей, а почему вы не хотите открыть консалтинговую компанию? У вас же куча опыта? И магазины раскрутили, и дилеры по старой памяти к вам за советом идут. Почему вы не хотите за это брать деньги?» Я такой думаю: вау, а действительно, как раз вот она, движуха. Я тогда не думал, что это будет миллионный бизнес. Я думал, что просто это будет больше для самореализации. Даже название «МИР. Мебель. Инвестиции. Ритейл» оно такое, достаточно простое было, на скорую руку. Я стал искать варианты, стал изучать конкурентов, чем они занимаются, что такое, в принципе, консалтинговая компания. Помнишь, тогда был кризис в декабре 2014-го, когда валюта в два раза взлетела. И я высчитал, что, оказывается, консалтинговые бизнесы, наоборот, в кризис растут. То есть, когда мебельная отрасль падает, консалтинг растет.
Каким было самое начало?
Я решил не складывать яйца в одну корзину, и таким образом получилось, что я стал рассказывать, как я в своих магазинах не даю продавцам сливать трафик. Тогда даже не было названия Traffic Meter. Это Радмила потом придумала. Так я стал делиться с различными компаниями своими знаниями и опытом. Я предлагал сначала провести аудит торговой точки, посмотреть, допустим, какие трафики, на каком этапе сколько продавец теряет, в чем причина этих потерь. А главное, прописать стратегию для магазина: что нужно в рамках года сделать, чтобы эти потери сократить. «И это вам не будет ничего стоить, — говорил я, —потому что я не требую от вас открывать новые магазины. Давайте работать с теми кадрами, которые у вас есть, давайте работать с теми трафиками, которые у вас. Просто научимся работать, как и мы в своих магазинах».
У нас трафики были небольшие. Когда мы делали по 8,6 млн, проходимость у нас была порядка 150 потенциальных покупателей. Причем, они были абсолютно разного уровня достатка, но они все хотели купить кухню. А когда мы делали по 6 млн, трафик был всего 90 человек за месяц. Потом, когда я стал заниматься консалтингом, мы находили в регионах магазины, где трафик был больше тысячи в месяц. Задача ставилась — максимально получать отдачу с этого трафика, что позволяет моя технология. Я стал выступать, познакомился с КВК «Империя».
Какие продукты у тебя сегодня в арсенале?
Сегодня у меня есть три топовые услуги: аудит, построение системы контроля и управления Traffic Meter и управляющий коммерческий директор на аутсорсинге. Когда мы прописали планы, дали гарантию клиенту, что мы выйдем на такие показатели, и у нас есть УТП, если мы на эти плановые показатели не вышли, то работаем бесплатно.
У меня работает, помимо меня, целая команда. Я всем говорю, что я не тренер, я хороший управленец и хороший достигатор. Я не умею тренировать. Хотите тренироваться, идите к моей Ирине Фантаз, она кучу лет отработала в «Столберри» и имеет большой опыт работы тренером, или к Наталье Хлызовой, она бизнес-тренер, долго работала в LORENA.
А как выстраивается взаимодействие с клиентом изначально, и что первично, если начинать полностью с компанией работать, опт или розница?
Понимаешь, у нас Traffic Meter есть для опта, Traffic Meter есть для розницы, и там не принципиально, с чего начинать. Это зависит от того, где у тебя сейчас больше потенциала роста на данный момент. Клиенты этого, бывает, и сами не знают. Они просят провести аудит и опта, и розницы, и уже на основании этого смотрим, где они лучше вырастут. Тем не менее, задача заставить их, научить их и выстроить работу так, чтобы они продавали, вот это, конечно, более важная, наверно, задача.
Поэтому в продажах фабрики «Алмаз» (ТМ «Любимый дом») мы начали именно с розницы. Трафик у них упал, а мы с ними на 37% выросли на этом падающем трафике. Когда я пришёл, продавцы на стадии презентации теряли 70%. Когда мы исправили конверсию, у них на стадии презентации продавцы стали терять 50%. А вот эти 20% перешли в целевые действия — в продажи. А хорошие продавцы стали сливать всего 40%.
А как анализируется работа оптового отдела? На что ставка делается в первую очередь? На сотрудников?
Смотри, методика везде одинаковая, просто анализируются разные моменты. Ставится 10 задач. Мы обычно работаем удалённо, потому что приезд — это дорого. Мы назначаем со стороны клиента менеджера проекта, который будет за это отвечать, который будет моими руками, ногами, головой в данной компании. Я ставлю 10 задач, и мы, соответственно, собираем необходимую информацию, чтобы я понял сильные и слабые стороны данных компании. То есть мы замеряем эффективность менеджеров. Допустим, если это оптовый отдел продаж, то слушаются звонки, слушаются переговоры. Если это розничный отдел продаж, то смотрим трафик, и как с трафиком работают, тоже слушаем, соответственно. Это могут быть камеры, это может быть просто наш контролер, который заполняет аналитику. Если работаем с камерами, то есть человек, который быстро просматривает, прослушивает и заполняет наши специальные отчетные файлы. Этот человек вообще может ничего не соображать в продажах. Его задача — просто поставить единичку, если это было сделано, поставить нолик, если это было не сделано.
В опте мы делаем замеры эффективности продавцов 10 рабочих дней, замеры эффективности продавцов в рознице мы делаем 20 дней.
Сегодня у меня есть три топовые услуги: аудит, построение системы контроля и управления Traffic Meter и управляющий коммерческий директор на аутсорсинге. Когда мы прописали планы, дали гарантию клиенту, что мы выйдем на такие показатели, и у нас есть УТП, если мы на эти плановые показатели не вышли, то работаем бесплатно.
У меня работает, помимо меня, целая команда. Я всем говорю, что я не тренер, я хороший управленец и хороший достигатор. Я не умею тренировать. Хотите тренироваться, идите к моей Ирине Фантаз, она кучу лет отработала в «Столберри» и имеет большой опыт работы тренером, или к Наталье Хлызовой, она бизнес-тренер, долго работала в LORENA.
А как выстраивается взаимодействие с клиентом изначально, и что первично, если начинать полностью с компанией работать, опт или розница?
Понимаешь, у нас Traffic Meter есть для опта, Traffic Meter есть для розницы, и там не принципиально, с чего начинать. Это зависит от того, где у тебя сейчас больше потенциала роста на данный момент. Клиенты этого, бывает, и сами не знают. Они просят провести аудит и опта, и розницы, и уже на основании этого смотрим, где они лучше вырастут. Тем не менее, задача заставить их, научить их и выстроить работу так, чтобы они продавали, вот это, конечно, более важная, наверно, задача.
Поэтому в продажах фабрики «Алмаз» (ТМ «Любимый дом») мы начали именно с розницы. Трафик у них упал, а мы с ними на 37% выросли на этом падающем трафике. Когда я пришёл, продавцы на стадии презентации теряли 70%. Когда мы исправили конверсию, у них на стадии презентации продавцы стали терять 50%. А вот эти 20% перешли в целевые действия — в продажи. А хорошие продавцы стали сливать всего 40%.
А как анализируется работа оптового отдела? На что ставка делается в первую очередь? На сотрудников?
Смотри, методика везде одинаковая, просто анализируются разные моменты. Ставится 10 задач. Мы обычно работаем удалённо, потому что приезд — это дорого. Мы назначаем со стороны клиента менеджера проекта, который будет за это отвечать, который будет моими руками, ногами, головой в данной компании. Я ставлю 10 задач, и мы, соответственно, собираем необходимую информацию, чтобы я понял сильные и слабые стороны данных компании. То есть мы замеряем эффективность менеджеров. Допустим, если это оптовый отдел продаж, то слушаются звонки, слушаются переговоры. Если это розничный отдел продаж, то смотрим трафик, и как с трафиком работают, тоже слушаем, соответственно. Это могут быть камеры, это может быть просто наш контролер, который заполняет аналитику. Если работаем с камерами, то есть человек, который быстро просматривает, прослушивает и заполняет наши специальные отчетные файлы. Этот человек вообще может ничего не соображать в продажах. Его задача — просто поставить единичку, если это было сделано, поставить нолик, если это было не сделано.
В опте мы делаем замеры эффективности продавцов 10 рабочих дней, замеры эффективности продавцов в рознице мы делаем 20 дней.
А ставка в дальнейшем идет на что — на обучение тех людей, которые недорабатывают или на их увольнение и замену?
Прежде всего, на обучение. Понимаешь, надо сначала попытаться обучить, а если они не обучаются и саботируют, тогда уже на увольнение. Если они делают, у них не получается, но я вижу, что они пытаются это делать, тогда всё нормально с этим продавцом, просто его учить надо. Поэтому ставка идёт, прежде всего, на обучение, и тот, кто не хочет обучаться или саботирует, ну, тогда увольнение. Поэтому мы стараемся, чтобы сотрудники вообще не увольнялись.
А в оптовом отделе продаж и в рознице отсматриваются именно сотрудники отдела, менеджеры, продавцы магазина или топ-менеджеры, руководители отдела?
Смотри, есть здесь задачи, и по этим задачам разные параметры. Вот именно в плане работы с трафиком, конечно, оцениваются менеджеры и продавцы. А вот когда мы сводим итоги по этим замерам, оценивается руководитель. Потому что, если руководитель действительно работает с командой, не должно быть такой безобразной конверсии, к примеру, ведь он должен, как минимум, это видеть и работать с этим. Я же вижу статистику по рынку: допустим, на этих этапах обычно у наших клиентов сливается, допустим, вот такой процент трафика, а у них сливается в два раза больше, неважно, это трафик B2B или B2C, и я говорю, что такие показатели надо исправлять. Сложно сейчас апеллировать различными цифрами и показать в большом количестве реальные примеры, потому что многие компании не хотят делиться цифрами, не хотят размещаться со своей информацией у нас на сайте. Многие вообще не хотят афишировать, что с нами работали, не хотят, чтобы конкуренты тоже к нам обращались, глядя на них. Но ради бога. Есть другие, открытые компании, как «Любимый дом», которые готовы делиться цифрами и размещаться на сайте. Буду размещать их.
Вторая задача — мы анализируем структуру компании. Третья задача — мы анализируем стандарты бизнес-процесса. Четвертая — мы анализируем систему мотивации. Пятая — мы анализируем систему обучения и подготовки персонала. Шестая — мы анализируем блок маркетинга. Седьмая — мы анализируем блок ассортиментной матрицы. Восьмая — мы анализируем финансовый блок, это темпы роста, чистая прибыль и так далее. Короче говоря, мы ставим им 10 задач, по которым нужно всю компанию прогнать, заполнить определенные отчеты и предоставить правильную информацию.
Но компании же сами собирают данные по продажам, иначе как им видеть собственные результаты?
Как правило, больше половины данных у компаний просто нет. Обычно эти параметры, которые мы просим, либо не замеряют, либо их просто нет. Часто какие-то вещи анализируются не на основании цифр, а на основании, скажем, опыта. Смотри, простой пример. Приходит ко мне дилер «Пинскдрев», к примеру, и говорит: «Нам нужно поставить массив, потому что массив — это наш топ-10 по ассортиментной матрице, он лучше всего продается». Спрашиваю, как они узнали, что именно массив продается. Ответ простой: у нас именно массив больше всего покупают. Но если сделать замеры тех клиентов, которые в магазине ничего не купили, то выяснится, что половина трафика приходит за модерном, за современными моделями, а там на 500 квадратных метров в самом углу стоит какая-то убогая гостиная, потому что в салоне считают, что люди за модерном к ним не приходят. И это происходит именно потому, что они не анализируют тех людей, которые не купили, а фиксируют только тех, кто купил. В салоне же ничего, кроме массива, и нет, поэтому они выбирали именно этот товар. А когда мы начинаем замерять именно тех, кто не купил, мы выясняем, что, оказывается, конкретно в этом салоне, в данной локации 50% трафика ходит за современными моделями в стиле «лофт» и так далее, а их нет. Собственник точки теряет половину своей прибыли. Беда и у фабрик, и у магазинов в том, что они анализируют только то, что они продали, но они не анализируют тех клиентов, кому они не продали. Они считают, что это дорого, сложно, невозможно. А я говорю, что это легко анализируется, легко считается, просто вы не знаете, как это посчитать — вот и всё. Давайте мы вам аудит делаем, этот параметр посчитаем, и я вам скажу, какая реальная картина.
Прежде всего, на обучение. Понимаешь, надо сначала попытаться обучить, а если они не обучаются и саботируют, тогда уже на увольнение. Если они делают, у них не получается, но я вижу, что они пытаются это делать, тогда всё нормально с этим продавцом, просто его учить надо. Поэтому ставка идёт, прежде всего, на обучение, и тот, кто не хочет обучаться или саботирует, ну, тогда увольнение. Поэтому мы стараемся, чтобы сотрудники вообще не увольнялись.
А в оптовом отделе продаж и в рознице отсматриваются именно сотрудники отдела, менеджеры, продавцы магазина или топ-менеджеры, руководители отдела?
Смотри, есть здесь задачи, и по этим задачам разные параметры. Вот именно в плане работы с трафиком, конечно, оцениваются менеджеры и продавцы. А вот когда мы сводим итоги по этим замерам, оценивается руководитель. Потому что, если руководитель действительно работает с командой, не должно быть такой безобразной конверсии, к примеру, ведь он должен, как минимум, это видеть и работать с этим. Я же вижу статистику по рынку: допустим, на этих этапах обычно у наших клиентов сливается, допустим, вот такой процент трафика, а у них сливается в два раза больше, неважно, это трафик B2B или B2C, и я говорю, что такие показатели надо исправлять. Сложно сейчас апеллировать различными цифрами и показать в большом количестве реальные примеры, потому что многие компании не хотят делиться цифрами, не хотят размещаться со своей информацией у нас на сайте. Многие вообще не хотят афишировать, что с нами работали, не хотят, чтобы конкуренты тоже к нам обращались, глядя на них. Но ради бога. Есть другие, открытые компании, как «Любимый дом», которые готовы делиться цифрами и размещаться на сайте. Буду размещать их.
Вторая задача — мы анализируем структуру компании. Третья задача — мы анализируем стандарты бизнес-процесса. Четвертая — мы анализируем систему мотивации. Пятая — мы анализируем систему обучения и подготовки персонала. Шестая — мы анализируем блок маркетинга. Седьмая — мы анализируем блок ассортиментной матрицы. Восьмая — мы анализируем финансовый блок, это темпы роста, чистая прибыль и так далее. Короче говоря, мы ставим им 10 задач, по которым нужно всю компанию прогнать, заполнить определенные отчеты и предоставить правильную информацию.
Но компании же сами собирают данные по продажам, иначе как им видеть собственные результаты?
Как правило, больше половины данных у компаний просто нет. Обычно эти параметры, которые мы просим, либо не замеряют, либо их просто нет. Часто какие-то вещи анализируются не на основании цифр, а на основании, скажем, опыта. Смотри, простой пример. Приходит ко мне дилер «Пинскдрев», к примеру, и говорит: «Нам нужно поставить массив, потому что массив — это наш топ-10 по ассортиментной матрице, он лучше всего продается». Спрашиваю, как они узнали, что именно массив продается. Ответ простой: у нас именно массив больше всего покупают. Но если сделать замеры тех клиентов, которые в магазине ничего не купили, то выяснится, что половина трафика приходит за модерном, за современными моделями, а там на 500 квадратных метров в самом углу стоит какая-то убогая гостиная, потому что в салоне считают, что люди за модерном к ним не приходят. И это происходит именно потому, что они не анализируют тех людей, которые не купили, а фиксируют только тех, кто купил. В салоне же ничего, кроме массива, и нет, поэтому они выбирали именно этот товар. А когда мы начинаем замерять именно тех, кто не купил, мы выясняем, что, оказывается, конкретно в этом салоне, в данной локации 50% трафика ходит за современными моделями в стиле «лофт» и так далее, а их нет. Собственник точки теряет половину своей прибыли. Беда и у фабрик, и у магазинов в том, что они анализируют только то, что они продали, но они не анализируют тех клиентов, кому они не продали. Они считают, что это дорого, сложно, невозможно. А я говорю, что это легко анализируется, легко считается, просто вы не знаете, как это посчитать — вот и всё. Давайте мы вам аудит делаем, этот параметр посчитаем, и я вам скажу, какая реальная картина.
А какие-то ещё параметры по продавцам замеряете?
Еще мы замеряем именно в рамках рабочего дня, сколько минут, часов продавцы или сотрудники отдела продаж тратят своего времени на продажи, сколько тратит на бизнес-процессы, на текучку и сколько тратит на всякую ерунду, типа покурить и так далее. Как ты думаешь, какую картину мы обычно находим, когда делаем аудит розницы? Сколько процентов рабочего времени продавец розницы не продает? 70 %!!! То есть, они занимаются чем угодно: рекламациями, доставками, заполнением каких-то документов, строчат какие-то отчеты и что-то там еще. То есть куча всего, что они делают. Уборкой могут заниматься.
Какие проблемы встречаются у продавцов в процессе продаж?
При входящем трафике надо пытаться клиента закрыть на сделку. Если он не закрывается на сделку, тогда попытаться закрыть на коммерческое предложение. И только если он не закрылся на коммерческое предложение, только тогда можно обменяться с ним мобильными телефонами. А им проще собрать мобильные телефоны: собрали 100 мобильных телефонов, а продажи не увеличилась. Я говорю, продавайте каждому, кто заходит, отрабатывайте возражения, попытайтесь продать. Если не получилось продать, усади клиента, потому что должно быть свидание, когда клиент расслабился, посидел, а не постоял возле столовой группы. Если не получилось посадить, клиент не готов сесть и отрабатывать возражения, только тогда возьми мобильный телефон. В каждом сегменте есть определенный процент импульсных продаж. В эконом-сегменте импульсные продажи могут доходить до 40%. В дорогом сегменте — до 13%. Попытайтесь продать сегодня и сейчас каждому.
Но самое жуткое по замерам, они 80% трафика в принципе не предлагают купить. Они выдадут тебе буклетики, они тебе сделают просчет и так далее. И представляешь, это 80%, то есть средний показатель по России, где не работает наш Traffic Meter. На этой стадии 80% продавцов не призывает клиента к покупке в первый визит. Это просто беда. И вот пока они не начинают работать с нами, у них работают, как мы их называем, экскурсоводы. Вот они экскурсоводят, всё классно рассказывают, всё показывают, даже сумму называют, но сделку закрыть не предлагают. Всё. А дальше ты начинаешь их гонять, учить, тренировать и так далее. Мы ещё проверяем систему тренингов. Это одна из десяти задач, которые я озвучивал.
А как дела обстоят в оптовых отделах продаж?
А в оптовых отделах продаж вообще до криминала доходит! Там может выясниться, что 80–90% менеджер тратит на операционные бизнес-процессы, такие как отгрузки, оформление документов и так далее, может тратить на какие-то рассылки — в общем, на то, что поддерживает продажи, но не развивает их. То есть это работа с существующими клиентами, а именно на развитие продаж они тратят в лучшем случае всего 10–20% своего времени. И вот эти параметры мы тоже замеряем. Когда мы просим руководителя и продавца ответить, как он считает, что является продажами, а что операционкой, они практически всю операционку запихивают в продажи. А автоматизировать эти процессы или взять человека, который заберет у продажников все эти блоки, и высвободить тем самым минимум 50% рабочего времени для продаж, это практически никому даже в голову не приходит.
Если это b2b, отдел оптовых продаж, кто будет новых клиентов привлекать? Менеджеру реально некогда новых привлекать. Он со старыми не может никак разобраться — базу наработал и сидит в этой базе.
Смотри, прогнали тебя по десяти задачам. На основании этого мы тебе составили страниц на 14–15 аналитический отчет, что у тебя с финансами, что у тебя с продажами, что у тебя получается с бизнес-процессами и так далее. И дальше в конце отчета я пишу экспертное заключение, что бы я в рамках года делал, если бы это был мой магазин. Или что бы я в рамках года делал, если бы это был мой отдел продаж. И мы прописываем для них целый план, что можно было бы сделать.
Сейчас мы уже говорим об «аудите»?
Аудит у нас первая услуга, и у нас везде, ты себе просто не представляешь, вау-эффект. Даже директор по продажам Мr.Doors Галина Бакина сказала, что это «вау». Они заказали у меня Traffic Meter. Когда я аудит сделал, она говорит: «Я 20 лет работаю и вообще никогда не думала, что можно на эти параметры смотреть. Я как бы догадывалась, что на них надо смотреть, но не понимала, как это можно все измерить». Они опытные и так далее, но они именно так, как я смотрю на продажи, не смотрят. Они смотрят по-другому, они смотрят на другие параметры, но именно на те, на которые я смотрю в плане трафика и аналитики, они не смотрят. Когда я прихожу, они говорят, что всё считали, что всё анализируют, а оказывается, анализируют только кусок. А другой кусок, оказывается, не анализируют, и на это вообще не обращали никакого внимания. Лёгкое состояние шока, особенно у собственников, потому что для них это просто откровение.
Еще мы замеряем именно в рамках рабочего дня, сколько минут, часов продавцы или сотрудники отдела продаж тратят своего времени на продажи, сколько тратит на бизнес-процессы, на текучку и сколько тратит на всякую ерунду, типа покурить и так далее. Как ты думаешь, какую картину мы обычно находим, когда делаем аудит розницы? Сколько процентов рабочего времени продавец розницы не продает? 70 %!!! То есть, они занимаются чем угодно: рекламациями, доставками, заполнением каких-то документов, строчат какие-то отчеты и что-то там еще. То есть куча всего, что они делают. Уборкой могут заниматься.
Какие проблемы встречаются у продавцов в процессе продаж?
При входящем трафике надо пытаться клиента закрыть на сделку. Если он не закрывается на сделку, тогда попытаться закрыть на коммерческое предложение. И только если он не закрылся на коммерческое предложение, только тогда можно обменяться с ним мобильными телефонами. А им проще собрать мобильные телефоны: собрали 100 мобильных телефонов, а продажи не увеличилась. Я говорю, продавайте каждому, кто заходит, отрабатывайте возражения, попытайтесь продать. Если не получилось продать, усади клиента, потому что должно быть свидание, когда клиент расслабился, посидел, а не постоял возле столовой группы. Если не получилось посадить, клиент не готов сесть и отрабатывать возражения, только тогда возьми мобильный телефон. В каждом сегменте есть определенный процент импульсных продаж. В эконом-сегменте импульсные продажи могут доходить до 40%. В дорогом сегменте — до 13%. Попытайтесь продать сегодня и сейчас каждому.
Но самое жуткое по замерам, они 80% трафика в принципе не предлагают купить. Они выдадут тебе буклетики, они тебе сделают просчет и так далее. И представляешь, это 80%, то есть средний показатель по России, где не работает наш Traffic Meter. На этой стадии 80% продавцов не призывает клиента к покупке в первый визит. Это просто беда. И вот пока они не начинают работать с нами, у них работают, как мы их называем, экскурсоводы. Вот они экскурсоводят, всё классно рассказывают, всё показывают, даже сумму называют, но сделку закрыть не предлагают. Всё. А дальше ты начинаешь их гонять, учить, тренировать и так далее. Мы ещё проверяем систему тренингов. Это одна из десяти задач, которые я озвучивал.
А как дела обстоят в оптовых отделах продаж?
А в оптовых отделах продаж вообще до криминала доходит! Там может выясниться, что 80–90% менеджер тратит на операционные бизнес-процессы, такие как отгрузки, оформление документов и так далее, может тратить на какие-то рассылки — в общем, на то, что поддерживает продажи, но не развивает их. То есть это работа с существующими клиентами, а именно на развитие продаж они тратят в лучшем случае всего 10–20% своего времени. И вот эти параметры мы тоже замеряем. Когда мы просим руководителя и продавца ответить, как он считает, что является продажами, а что операционкой, они практически всю операционку запихивают в продажи. А автоматизировать эти процессы или взять человека, который заберет у продажников все эти блоки, и высвободить тем самым минимум 50% рабочего времени для продаж, это практически никому даже в голову не приходит.
Если это b2b, отдел оптовых продаж, кто будет новых клиентов привлекать? Менеджеру реально некогда новых привлекать. Он со старыми не может никак разобраться — базу наработал и сидит в этой базе.
Смотри, прогнали тебя по десяти задачам. На основании этого мы тебе составили страниц на 14–15 аналитический отчет, что у тебя с финансами, что у тебя с продажами, что у тебя получается с бизнес-процессами и так далее. И дальше в конце отчета я пишу экспертное заключение, что бы я в рамках года делал, если бы это был мой магазин. Или что бы я в рамках года делал, если бы это был мой отдел продаж. И мы прописываем для них целый план, что можно было бы сделать.
Сейчас мы уже говорим об «аудите»?
Аудит у нас первая услуга, и у нас везде, ты себе просто не представляешь, вау-эффект. Даже директор по продажам Мr.Doors Галина Бакина сказала, что это «вау». Они заказали у меня Traffic Meter. Когда я аудит сделал, она говорит: «Я 20 лет работаю и вообще никогда не думала, что можно на эти параметры смотреть. Я как бы догадывалась, что на них надо смотреть, но не понимала, как это можно все измерить». Они опытные и так далее, но они именно так, как я смотрю на продажи, не смотрят. Они смотрят по-другому, они смотрят на другие параметры, но именно на те, на которые я смотрю в плане трафика и аналитики, они не смотрят. Когда я прихожу, они говорят, что всё считали, что всё анализируют, а оказывается, анализируют только кусок. А другой кусок, оказывается, не анализируют, и на это вообще не обращали никакого внимания. Лёгкое состояние шока, особенно у собственников, потому что для них это просто откровение.
Что самое главное в том, что ты можешь сделать для компаний?
Моя экспертность — это конверсия, управление продажами.И нанимают меня для того, чтобы я вот этот кусок, где экспертности у компании не хватает, я вас научил контролировать. Потому что везде, когда приходишь, говорят, что всё замеряют и всё знают. И когда мне начинают показывать собранную статистику, я говорю, что все эти параметры ни на что не влияют.
Смотри, в чем моя фишка, моя технология. Я не считаю, сколько ты продаешь, сколько твой менеджер продает, как он считает. Я считаю, сколько каждый день менеджер теряет денег. В моей технологии считаются не продажи, в моей технологии считаются потери. Я считаю, сколько убытков мне нанес менеджер, имея данный трафик и данные конверсии. Они говорят, что никогда в жизни не считали, сколько менеджер или продавец слил денег. И у них взрыв мозга начинается, потому что я не считаю, сколько они продали, они и без меня это знают, а я им обосновываю и считаю, сколько и почему денег они потеряли. Вот и всё. И показываю это в цифрах. И у них взрыв мозга, потому что реально никто так анализировать не умеет по потерям.
И я считаю, сколько убытков нанёс оптовый менеджер, потому что ему передали столько-то лидов, дали такую-то базу и так далее. И считаю, сколько убытков нанёс розничный продавец, потому что ему дали такой-то трафик, столько-то заявок с сайта или социальных сетей и так далее. Я эти параметры аккумулирую и высчитываю, сколько он должен был продать при нормальной конверсии, а сколько он по факту сделал. Всё. И они тоже в рамках аудита не смотрят так на бизнес. То есть они не думают о том, что надо считать убытки, потери от менеджера, а не его деньги. И смотри, в чем парадокс. Когда я их спрашиваю, скажите мне, пожалуйста, какому продавцу вы заплатите больше зарплату — который продал на полтора миллиона или на миллион? Естественно, они все отвечают, что они заплатят больше зарплаты тому, кто продал на полтора миллиона. А теперь смотрите. Вот тот, который продал вам на полтора миллиона, у него трафик за месяц был 100 потенциальных покупателей. И вы ему платите хороший процент и хорошую зарплату. А тот, который вам продал на миллион, у него трафик был 20 потенциальных клиентов. И вы ему платите низкую зарплату и так далее. Что вы делаете? Вы просто делаете то, что вы не анализируете, кто сколько слил. Потому что лучший продавец тот, кто сделал миллион на трафике 20. А худший тот, который сделал полтора миллиона на трафике 100, потому что это убыток: понимаешь, что 80 клиентов он просто слил. Потому что система мотивации заточена не от конверсии, не от эффективности работы продавца, а просто от валовых показателей.
А как дальше внедряется управление продажами на предприятии?
Дальше у нас идет вторая услуга. После того, как сделали аудит, мы помогаем настроить систему контроля управления. Мы ставим 17 задач в опте и 16 в рознице. Во-первых, мы, получается, меняем структуру, добавляем туда контролёров, управленцев, девочек, которым мы отдадим часть задач на аутсорсинг, чтобы разгрузить продавцов, и так далее. Второе: мы меняем должностные инструкции и прописываем, что именно должен сделать продавец, чтобы выйти на плановые показатели. Мы меняем систему мотивации, потому что нужно платить не за валовый показатель, а как раз за те промежуточные действия, которые тебя приводят к валовому показателю. И за валовый показатель, естественно, тоже нужно платить. Дальше мы вводим систему стандартизации, чтобы у каждого продавца была библия продаж, и чтобы он понимал, как ему продавать, как ему работать с телефонными продажами, как ему работать с входящим трафиком и так далее. Я им даю шаблоны. У меня уже готовы шаблоны, надо только подставить свою компанию и адаптировать немножко под свой ассортимент. Далее мы готовим программу обучения. Многие считают, что у них есть программа ежемесячного обучения продажам. На самом деле, мало кто занимается обучением именно продажами. Чаще всего, приезжает менеджер с фабрики и рассказывает о своем ассортименте. Так что у многих нет ни внутренней программы обучения, которую можно своими силами организовывать, условно, бесплатно, ни внешней. Короче говоря, мы вводим систему обучения именно по продажам. Это могут быть продажи по уходящему трафику, по телефонным звонкам, потому что в рознице надо учить и по телефонным звонкам тоже. Как позвонить, чтобы клиент захотел вернуться в магазин? Они не знают.
Поэтому мы, соответственно, вводим систему непрестанных тренингов. Я объясняю им так: «Если вы хотите вырастить олимпийского чемпиона, то он не должен тренироваться раз в год. Он должен тренироваться регулярно. И вы должны видеть отчеты, насколько эффективно он тренируется».
Затем мы вводим систему подбора, потому что у них у всех беда с персоналом. То есть они все персоналозависимые. И мы вводим систему подбора, при которой приходит нормальный трафик новых кандидатов, как звезд, так и новичков. Ну и, соответственно, закрываем блок подбора персонала.
Затем мы, получается, вводим прогноз продаж, когда они прогнозируют каждую неделю, они видят, выполняют ли они показатели, выйдут ли они на плановые показатели или не выйдут. Но у всех у них система прогноза строится обычно только на валовых показателях. А у меня прогнозы считаются на основании трафика, конверсии, в средних чеках и так далее, по тем параметрам, по которым никто не считает. Потому что надо считать не только валовые показатели, а надо считать, какой сейчас трафик идет, и с какой конверсией при этом трафике я закрою продажи, почему я выполню планы, а почему не выполню.
Затем вводится финансовая аналитика по чистой прибыли, потому что многие из них вообще эти параметры не учитывают. Они маржу посчитали и так далее, а собственник вообще прибыль получает или не получает, кто его знает.
Моя экспертность — это конверсия, управление продажами.И нанимают меня для того, чтобы я вот этот кусок, где экспертности у компании не хватает, я вас научил контролировать. Потому что везде, когда приходишь, говорят, что всё замеряют и всё знают. И когда мне начинают показывать собранную статистику, я говорю, что все эти параметры ни на что не влияют.
Смотри, в чем моя фишка, моя технология. Я не считаю, сколько ты продаешь, сколько твой менеджер продает, как он считает. Я считаю, сколько каждый день менеджер теряет денег. В моей технологии считаются не продажи, в моей технологии считаются потери. Я считаю, сколько убытков мне нанес менеджер, имея данный трафик и данные конверсии. Они говорят, что никогда в жизни не считали, сколько менеджер или продавец слил денег. И у них взрыв мозга начинается, потому что я не считаю, сколько они продали, они и без меня это знают, а я им обосновываю и считаю, сколько и почему денег они потеряли. Вот и всё. И показываю это в цифрах. И у них взрыв мозга, потому что реально никто так анализировать не умеет по потерям.
И я считаю, сколько убытков нанёс оптовый менеджер, потому что ему передали столько-то лидов, дали такую-то базу и так далее. И считаю, сколько убытков нанёс розничный продавец, потому что ему дали такой-то трафик, столько-то заявок с сайта или социальных сетей и так далее. Я эти параметры аккумулирую и высчитываю, сколько он должен был продать при нормальной конверсии, а сколько он по факту сделал. Всё. И они тоже в рамках аудита не смотрят так на бизнес. То есть они не думают о том, что надо считать убытки, потери от менеджера, а не его деньги. И смотри, в чем парадокс. Когда я их спрашиваю, скажите мне, пожалуйста, какому продавцу вы заплатите больше зарплату — который продал на полтора миллиона или на миллион? Естественно, они все отвечают, что они заплатят больше зарплаты тому, кто продал на полтора миллиона. А теперь смотрите. Вот тот, который продал вам на полтора миллиона, у него трафик за месяц был 100 потенциальных покупателей. И вы ему платите хороший процент и хорошую зарплату. А тот, который вам продал на миллион, у него трафик был 20 потенциальных клиентов. И вы ему платите низкую зарплату и так далее. Что вы делаете? Вы просто делаете то, что вы не анализируете, кто сколько слил. Потому что лучший продавец тот, кто сделал миллион на трафике 20. А худший тот, который сделал полтора миллиона на трафике 100, потому что это убыток: понимаешь, что 80 клиентов он просто слил. Потому что система мотивации заточена не от конверсии, не от эффективности работы продавца, а просто от валовых показателей.
А как дальше внедряется управление продажами на предприятии?
Дальше у нас идет вторая услуга. После того, как сделали аудит, мы помогаем настроить систему контроля управления. Мы ставим 17 задач в опте и 16 в рознице. Во-первых, мы, получается, меняем структуру, добавляем туда контролёров, управленцев, девочек, которым мы отдадим часть задач на аутсорсинг, чтобы разгрузить продавцов, и так далее. Второе: мы меняем должностные инструкции и прописываем, что именно должен сделать продавец, чтобы выйти на плановые показатели. Мы меняем систему мотивации, потому что нужно платить не за валовый показатель, а как раз за те промежуточные действия, которые тебя приводят к валовому показателю. И за валовый показатель, естественно, тоже нужно платить. Дальше мы вводим систему стандартизации, чтобы у каждого продавца была библия продаж, и чтобы он понимал, как ему продавать, как ему работать с телефонными продажами, как ему работать с входящим трафиком и так далее. Я им даю шаблоны. У меня уже готовы шаблоны, надо только подставить свою компанию и адаптировать немножко под свой ассортимент. Далее мы готовим программу обучения. Многие считают, что у них есть программа ежемесячного обучения продажам. На самом деле, мало кто занимается обучением именно продажами. Чаще всего, приезжает менеджер с фабрики и рассказывает о своем ассортименте. Так что у многих нет ни внутренней программы обучения, которую можно своими силами организовывать, условно, бесплатно, ни внешней. Короче говоря, мы вводим систему обучения именно по продажам. Это могут быть продажи по уходящему трафику, по телефонным звонкам, потому что в рознице надо учить и по телефонным звонкам тоже. Как позвонить, чтобы клиент захотел вернуться в магазин? Они не знают.
Поэтому мы, соответственно, вводим систему непрестанных тренингов. Я объясняю им так: «Если вы хотите вырастить олимпийского чемпиона, то он не должен тренироваться раз в год. Он должен тренироваться регулярно. И вы должны видеть отчеты, насколько эффективно он тренируется».
Затем мы вводим систему подбора, потому что у них у всех беда с персоналом. То есть они все персоналозависимые. И мы вводим систему подбора, при которой приходит нормальный трафик новых кандидатов, как звезд, так и новичков. Ну и, соответственно, закрываем блок подбора персонала.
Затем мы, получается, вводим прогноз продаж, когда они прогнозируют каждую неделю, они видят, выполняют ли они показатели, выйдут ли они на плановые показатели или не выйдут. Но у всех у них система прогноза строится обычно только на валовых показателях. А у меня прогнозы считаются на основании трафика, конверсии, в средних чеках и так далее, по тем параметрам, по которым никто не считает. Потому что надо считать не только валовые показатели, а надо считать, какой сейчас трафик идет, и с какой конверсией при этом трафике я закрою продажи, почему я выполню планы, а почему не выполню.
Затем вводится финансовая аналитика по чистой прибыли, потому что многие из них вообще эти параметры не учитывают. Они маржу посчитали и так далее, а собственник вообще прибыль получает или не получает, кто его знает.
А когда вводится система Traffic Meter и что она позволяет проанализировать?
Вот как раз на следующем этапе и вводится Traffic Meter. Это когда составляется аналитический отчет контролером, который работает там два часа в день, он составляет аналитику за прошедший день по продавцу и предоставляет нам отчет. И по этому отчету я вижу, сколько клиентов было, как он с этими клиентами поработал и сколько на каждом этапе он клиентов слил.
А дальше, когда мы вводим компанию в систему контроля, мы через камеры со звуком перематываем прошедший день. Сейчас вот искусственный интеллект постепенно к этому подключаем. У нас есть специальные удаленные контролеры, которые на контроль тратят два часа, просматривая видео на перемотке. Просмотрел, данные нам прислал и всё. Это вот как раз краеугольный камень моей технологии. Дальше контролёр чекинит, то есть выступает в роли тайного покупателя. У него есть специальный чек-лист по входящему трафику офлайн, есть чек-лист по входящим и исходящим телефонным звонкам. Его задача не весь трафик посмотреть, а часть трафика взять и почекинить. Благодаря задаче по контролю я вижу, сколько продавец мне сливает трафика. И перевожу это в деньги. Но я не вижу, почему он это сливает. Но когда я открываю отчет по чек-листам, я чётко вижу, чему мне нужно учить продавца, и почему он сливает. Короче говоря, мы их прогоняем по всем 17 задачам. Почему это важно? Потому что, когда я настроил систему, я могу находиться где угодно и могу магазином или оптовым отделом продаж управлять, даже находясь в Крыму. Я отчёты открыл, посмотрел, эти отчёты составил не РОП, который заинтересован в подаче неверной информации, а мой контролёр.
А они все РОПам дают составлять эти отчёты. А что такое, представь, когда у тебя РОП составляет такие отчёты. Во-первых, он стоит очень дорого, чтобы его использовать для этой работы. Во-вторых, он лицо заинтересованное. И когда я прихожу к федералам, ты себе не представляешь, какие красивые отчёты рисуют РОПы. Понимаешь? Тогда покажите, почему продаж у вас нет, если у вас всё так круто. Отдел продаж — это заинтересованная структура. Есть отдельный отдел ОТК как для производства, так и для отдела продаж. ОТК подчиняется либо генеральному директору, либо коммерческому, а лучше вообще собственнику, но ни в коем случае не РОПу.
И вот мы всю эту систему, соответственно, отлаживаем и запускаем в компании. Это мы делаем в течение двух месяцев. Два месяца для малого и среднего бизнеса и три месяца для федералов, потому что они просто тяжелее, у них более сложная структура, и мы там берём три месяца. Я эту систему называю системой для ленивых собственников, потому что тебе достаточно просто открыть мои отчёты, посмотреть на них, и за 5 минут ты поймёшь, что тебе дальше надо делать с этим магазином, с этим менеджером, с этим отделом продаж и так далее. То есть надо научиться просто правильно смотреть цифры, чему я их учу. Первое, я их учу анализировать. Второе, это правильно смотреть цифры. И вот из этого вытекает третья услуга. Третья услуга называется «управляющий директор» или «управляющий коммерческий директор» на аутсорсинге. Я сделал аудит, настроил систему контроля управления. Настроил систему подготовки, систему замены продавцов, подбора, настроил блок маркетинга и CRM-систему, обучение. В общем, всё, что мне нужно, чтобы как коммерческому директору управлять. Так как я сделал аудит, я знаю в рамках года, на какой показатель мы по этому магазину или по отделу продаж можем выйти, потому что трафик магазина или количество клиентов позволяют выйти на этот показатель. Этот денежный показатель мы ставим в рамках года, делим на каждый квартал, чтобы были промежуточные контрольные точки. То есть, каждый квартал мы должны выйти на определённые финансовые показатели. И второй показатель, который мы ставим, это конверсия. Мы не просто выйдем на валовый показатель, мы увеличим конверсию вот здесь и вот так. А умные компании ещё ставят и показатель рентабельности по чистой прибыли. Поэтому умные компании, а я рекомендую это всем, вводят параметры, чтобы мы тоже это отслеживали в ежеквартальном формате.
Получается, что мы должны выйти такой-то квартал на такой-то показатель, и каждый квартал мы должны добиваться. И вот смотри, если мы в рамках квартала не вышли на этот показатель, то мы будем с вами работать бесплатно, пока на согласованные показатели мы с вами не выйдем. Всё. Это прекрасно стимулирует меня, моих менеджеров и так далее. И ты можешь поговорить с «Любимым домом», с «Оримексом», с фабрикой «Дельта» и так далее, они тебе скажут, что, когда мы не выходили на показатели, Лопухин не бросал нас, не говорил, что это мы виноваты, а работал с нами бесплатно, пока не выходили на нужные показатели.
Если собственник занят, он отдаёт мне отдел продаж в подчинение и РОПа, а я каждую неделю онлайн встречаюсь с отделом и по тем задачам, которые я в компании разработал, я выстраиваю правильную работу и постепенно добиваемся поставленных показателей. РОПы, конечно, понимают, что при моей системе собственник сразу увидит его эффективность, недобросовестным этого бы не хотелось. Но все показатели фиксируем в Битрикс24, и они доступны и мне, и отделу продаж, и собственнику.
Вот как раз на следующем этапе и вводится Traffic Meter. Это когда составляется аналитический отчет контролером, который работает там два часа в день, он составляет аналитику за прошедший день по продавцу и предоставляет нам отчет. И по этому отчету я вижу, сколько клиентов было, как он с этими клиентами поработал и сколько на каждом этапе он клиентов слил.
А дальше, когда мы вводим компанию в систему контроля, мы через камеры со звуком перематываем прошедший день. Сейчас вот искусственный интеллект постепенно к этому подключаем. У нас есть специальные удаленные контролеры, которые на контроль тратят два часа, просматривая видео на перемотке. Просмотрел, данные нам прислал и всё. Это вот как раз краеугольный камень моей технологии. Дальше контролёр чекинит, то есть выступает в роли тайного покупателя. У него есть специальный чек-лист по входящему трафику офлайн, есть чек-лист по входящим и исходящим телефонным звонкам. Его задача не весь трафик посмотреть, а часть трафика взять и почекинить. Благодаря задаче по контролю я вижу, сколько продавец мне сливает трафика. И перевожу это в деньги. Но я не вижу, почему он это сливает. Но когда я открываю отчет по чек-листам, я чётко вижу, чему мне нужно учить продавца, и почему он сливает. Короче говоря, мы их прогоняем по всем 17 задачам. Почему это важно? Потому что, когда я настроил систему, я могу находиться где угодно и могу магазином или оптовым отделом продаж управлять, даже находясь в Крыму. Я отчёты открыл, посмотрел, эти отчёты составил не РОП, который заинтересован в подаче неверной информации, а мой контролёр.
А они все РОПам дают составлять эти отчёты. А что такое, представь, когда у тебя РОП составляет такие отчёты. Во-первых, он стоит очень дорого, чтобы его использовать для этой работы. Во-вторых, он лицо заинтересованное. И когда я прихожу к федералам, ты себе не представляешь, какие красивые отчёты рисуют РОПы. Понимаешь? Тогда покажите, почему продаж у вас нет, если у вас всё так круто. Отдел продаж — это заинтересованная структура. Есть отдельный отдел ОТК как для производства, так и для отдела продаж. ОТК подчиняется либо генеральному директору, либо коммерческому, а лучше вообще собственнику, но ни в коем случае не РОПу.
И вот мы всю эту систему, соответственно, отлаживаем и запускаем в компании. Это мы делаем в течение двух месяцев. Два месяца для малого и среднего бизнеса и три месяца для федералов, потому что они просто тяжелее, у них более сложная структура, и мы там берём три месяца. Я эту систему называю системой для ленивых собственников, потому что тебе достаточно просто открыть мои отчёты, посмотреть на них, и за 5 минут ты поймёшь, что тебе дальше надо делать с этим магазином, с этим менеджером, с этим отделом продаж и так далее. То есть надо научиться просто правильно смотреть цифры, чему я их учу. Первое, я их учу анализировать. Второе, это правильно смотреть цифры. И вот из этого вытекает третья услуга. Третья услуга называется «управляющий директор» или «управляющий коммерческий директор» на аутсорсинге. Я сделал аудит, настроил систему контроля управления. Настроил систему подготовки, систему замены продавцов, подбора, настроил блок маркетинга и CRM-систему, обучение. В общем, всё, что мне нужно, чтобы как коммерческому директору управлять. Так как я сделал аудит, я знаю в рамках года, на какой показатель мы по этому магазину или по отделу продаж можем выйти, потому что трафик магазина или количество клиентов позволяют выйти на этот показатель. Этот денежный показатель мы ставим в рамках года, делим на каждый квартал, чтобы были промежуточные контрольные точки. То есть, каждый квартал мы должны выйти на определённые финансовые показатели. И второй показатель, который мы ставим, это конверсия. Мы не просто выйдем на валовый показатель, мы увеличим конверсию вот здесь и вот так. А умные компании ещё ставят и показатель рентабельности по чистой прибыли. Поэтому умные компании, а я рекомендую это всем, вводят параметры, чтобы мы тоже это отслеживали в ежеквартальном формате.
Получается, что мы должны выйти такой-то квартал на такой-то показатель, и каждый квартал мы должны добиваться. И вот смотри, если мы в рамках квартала не вышли на этот показатель, то мы будем с вами работать бесплатно, пока на согласованные показатели мы с вами не выйдем. Всё. Это прекрасно стимулирует меня, моих менеджеров и так далее. И ты можешь поговорить с «Любимым домом», с «Оримексом», с фабрикой «Дельта» и так далее, они тебе скажут, что, когда мы не выходили на показатели, Лопухин не бросал нас, не говорил, что это мы виноваты, а работал с нами бесплатно, пока не выходили на нужные показатели.
Если собственник занят, он отдаёт мне отдел продаж в подчинение и РОПа, а я каждую неделю онлайн встречаюсь с отделом и по тем задачам, которые я в компании разработал, я выстраиваю правильную работу и постепенно добиваемся поставленных показателей. РОПы, конечно, понимают, что при моей системе собственник сразу увидит его эффективность, недобросовестным этого бы не хотелось. Но все показатели фиксируем в Битрикс24, и они доступны и мне, и отделу продаж, и собственнику.
А трафик магазина обсчитывается, какой он должен быть по факту?
Это мы выясняем при аудите. Дело в том, что 27% компаний мы отказываем в дальнейшей работе. То есть, мы аудит сделали и отказали в работе. Потому что есть три правила открытия розничной точки: локейшн, локейшн и локейшн. Ну, место, место и еще раз место. И когда мы делаем аудит и понимаем, что собственник открыл магазин на жуткой локации, где заходит 27 человек в месяц, да, и продавцы реально не врут, я говорю, что не буду с ними работать, потому что деньги мне заплатят, а ни на какие показатели мы с ними не выйдем. Есть два варианта: либо они меняют локацию и переезжают туда, либо я с ними не работаю. Когда мы делаем аудит, мы понимаем, что у 27% реально есть проблемы с локацией. Мы их не берем даже в работу. У всех, кого мы взяли в работу, все нормально с трафиком. Может быть у кого-то большой, у кого-то средний, у кого-то на минимальной границе. Но это не ниже минимальной границы. Причем, там есть определенные цифры. Мы видим, что для несезонного показателя он находится ниже минимальной границы. Я не скажу, что с этого магазина можно делать 10 миллионов, но при этом трафике с этого магазина 2 миллиона, к примеру, можно делать. А делают они реально миллион. А в другом магазине трафик 600, и мне неважно, что вы раньше продавали на 2 миллиона. При таком трафике вы должны делать 8–10 миллионов. Поэтому это все выясняется на стадии аудита.
Какой объём компаний получает хороший результат, а какой слетает с трассы?
Чтобы не было такого эффекта, что у нас успешный успех, поделюсь цифрами: 53% компаний мы доводим до результата, это средняя конверсия, 47% компаний, с которыми мы работаем, не доводим до результата. Но все нам благодарны. Объясню, почему. У нас есть требование: «Я вашим РОПам зарплату не плачу. Если я вам говорю, что РОП ничего не делает, приходит ко мне на отчеты, но ничего не делает. Вы никак на него не влияете, а я не являюсь его руководителем, я не плачу ему зарплату, у меня нет рычагов влияния». Я тогда где-то через месяц отказываюсь от сотрудничества. Второй вариант, почему они отваливаются, они говорят: «Лёша, мы думали, что это просто будет лёгкая работа, а оказывается, надо вкалывать. Нам тяжело. Давай обратно, не нужно мне никаких 4 миллиона выручки, давай я обратно вернусь на 2 миллиона и просто буду приезжать забирать их, но мне не придется с продажами работать каждый день. И вот 47% — это либо мы отказали, либо они отказались. Но у нас ни одного за эти годы негативного отзыва, потому что они понимают, что я им дал реальный инструмент, я им дал реальную технологию, но просто им пока тяжело. Ну а какой-то процент просто забивает на всё.
А в работе с клиентом для тебя что самое главное?
В работе с клиентом мне, прежде всего, нужно установить доверительные отношения. Если я установил доверительные отношения, то не приходится потом доказывать, убеждать. А собственник говорит, что нанимает меня, потому что мне верит. Первое, самое важное, это установить доверительные отношения с собственником, ну и с его командой в том числе.
Второе, что очень важно: не ошибиться с менеджером проекта. Потому что от менеджера проекта, которого мы выберем, зависит 50% результата. Иначе потом мне придется работать бесплатно. Вот это две такие ключевые задачи.
А когда ты доволен проделанной работой и тебе все нравится?
Когда они выходят на конверсии, когда они выходят на показатели, я вижу, что у Любимого дома» на стадии презентации терялось 70%, а теперь на стадии презентации теряется 50%, то есть на 20% сократилось. И я вижу, что при падающем трафике у него растут продажи, и они счастливые приходят ко мне, они видят, что это все работает. С народом интересно работать, интересно повернуть их в свою сторону, заставить их действительно в это поверить. Если сотрудники в это поверят сами, они будут пытаться чего-то добиваться. Если они поверят в систему, они начнут делать всё для того, чтобы получилось. Я таким образом расширяю их компетенции, я их делаю на рынке дороже.
Знаешь, как я беру всех сотрудников? Я беру всех сотрудников так: «Ребята, вы ко мне придете, я вам дам технологию, благодаря которой вы будете больше зарабатывать. Я вам дам помощника, который будет вам подсказывать, что у вас получается, что у вас не получается. Одна только просьба — начните делать то, чему я вас научил. И вы увидите, что зарплата ваша начнет расти». А мне, как собственнику, хорошо, потому что пошла у них зарплата, значит, от меня пошли все показатели в рост. Ну, потому что если он больше зарабатывает, зарабатываю и я.
* * * * *
О своей компании «МИР. Мебель. Инвестиции. Ритейл», о своей системе увеличения продаж Traffic Meter и нюансах её работы Алексей может говорить много, но главное во всём этом — он не обещает чудес, он предлагает инструмент, с помощью которого можно добиться в продажах довольно высоких результатов. Он вместе со своим коллективом готов работать и с собственниками, и с топ-менеджментом, и с продавцами, главное, чтобы они тоже хотели работать и добиваться результатов, даже на падающем трафике.
Что касается собственников, если есть хоть какой-то шанс поднять рентабельность собственных торговых точек и, возможно, дилерских, увеличить продажи, не вкладывая дополнительные ресурсы, надо найти силы и время и обязательно это сделать и потом постоянно поддерживать, ведь это ваш бизнес и ваши деньги.