КАК МОЖЕТ ВЫГЛЯДЕТЬ КАЧЕСТВЕННАЯ СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА?

    Здравствуйте, уважаемые коллеги,

    в предыдущей статье мы говорили о том, каким образом можно осуществить быстрый и качественный подбор персонала в ситуации активного роста и развития компании. Я поделился с вами рабочим кейсом из прошлых лет моей работы в компании «Много Мебели», и по отзывам от читателей понимаю, что этот кейс для многих компаний актуален и сейчас. В сегодняшней статье я хочу поделиться ключевыми моментами организованной нами системы ввода и адаптации персонала.
    Независимо от скорости развития розницы и темпов роста количества новых сотрудников, в компании должна существовать система ввода и адаптации. Мы создавали данную систему на этапе стремительного роста и экспансии в регионы. Не думаю, что в моем случае, в ситуации активного роста, организовать такую систему было просто. Активный рост, скорее, стимулировал нас делать это быстро, а потом быстро корректировать и исправлять то, что не работало в этой системе.
    Перед дирекцией по управлению персоналом стояла задача создания единой системы ввода и адаптации новых продавцов-консультантов во всех городах и регионах присутствия компании. Конкретно в тот год, когда я работал в компании, эта система должна была эффективно ввести и адаптировать 600 новых продавцов-консультантов в 9 регионах, от Санкт-Петербурга до Новосибирска. Нам нужно было создать два потока сотрудников: продавцов-консультантов – будущих «звезд» продаж, и продавцов-консультантов – будущих управляющих салонами в новых регионах присутствия компании.

    Для начала мы заинтересовались тем, как выглядят первые дни работы новичков в салоне:

• У новичков отсутствует понимание плана адаптации; последовательность ввода новичков хаотична; многие вопросы новичков остаются без ответов.
• Обучение происходит на аудиторном тренинге в отрыве от реальности; новички не могут связать то, чему учат на тренинге, с тем, как все работают в салоне.
• Отношение к новичку холодное, если не сказать жесткое; руководителю салона некогда заниматься новичками; сильные сотрудники салона не заинтересованы в наличии нового сотрудника.
• Наставник новых сотрудников в салоне занимается с ними формально и с помощью системы наставничества компенсирует свой низкий уровень продаж.
• Нет системы контроля за тем, как адаптируется новый сотрудник; о проблемах мы узнаем по факту, и чаще уже поздно.

    Проанализировав данную систему, мы определили следующие проблемы:

• У руководителя салона отсутствует потребность в новых сотрудниках. Чем больше в салоне продавцов-консультантов, тем выше план салона.
• Территориальный менеджер не контролирует систему ввода и адаптации. Отсутствует система мониторинга данного процесса.
• Первые тренинги для новичков проводятся после месяца работы, в течение которого новички учатся самостоятельно, с поддержкой наставников (не лучших продавцов-консультантов). Новые продавцы-консультанты не имеют доступ к лучшим моделям продаж.
• Тренинги по продукту и продажам проводит тренер, который не является экспертом в продукте, и сам не имел опыта продаж мебели. Тренинги для новых сотрудников оторваны от реальной работы в салоне.
• «Слив» потенциально сильных новых сотрудников салона за счет конкуренции со «звездами». В салонах работают «зубастые» продавцы, мотивированные только на зарабатывание денег в «личку».
• Отсутствие работы с лояльностью и погружения новых сотрудников в корпоративную культуру и ценности компании. У новых сотрудников формируется неправильное представление о компании и работе в ней.

И в итоге существующей системы ввода и адаптации мы имеем:

• сотрудника, с самого начала работы в компании разочарованного как в самой компании, так и в своем руководителе;
• сотрудника, понимающего, как работать меньше, а зарабатывать больше, и что делать, чтобы никогда не уволили.

    Цель качественной системы ввода и адаптации сотрудника – это развитие в нем навыков и качеств, необходимых для того, чтобы он эффективно встроился в существующую систему работы. Результатом качественного ввода и адаптации персонала должны стать сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок, готовые развиваться для того, чтобы стать эффективными и соответствующими нашим требованиям к персоналу компании.

    Для того, чтобы организовать качественную систему ввода и адаптации персонала, важно понимать «жизненный цикл» сотрудника компании и выстраивать систему, опираясь на базовые закономерности, т. е. этапы, которые проживает сотрудник в первые месяцы работы:

    Первый этап жизненного цикла сотрудника характеризуется высокой мотивацией к работе и низкой компетентностью (наличию знаний навыков и опыта). Новичок легко готов учиться и осваивать новое. Но не тренинги создают для него образ качественной работы: он смотрит на то, как работают сотрудники в салоне, и то, как к этой работе относится руководитель салона. Новичок, как губка, впитывает все навыки, необходимые для того, чтобы его не ругали, а хвалили. Он стремится делать так же, как делает самый успешный исполнитель в салоне. 

    Второй этап жизненного цикла наступает через 1–2 месяца после начала работы. Сотрудник начинает терять мотивацию к работе, и вместе с этим мотивацию к развитию и осваиванию нового. Необходимо, чтобы к этому этапу сотрудник пришел, уже обладая основными навыками и качествами, необходимыми для работы. Если сотруднику на данном этапе оказать качественную поддержку и направить его, то он сможет преодолеть данный провал мотивации и выйти на качественные показатели. 

    Данные закономерности были учтены нами для создания новой системы ввода и адаптации персонала. Вот изменения, которые мы реализовали для того, чтобы создать эффективную систему ввода и адаптации новых продавцов-консультантов: ​  
   
    1. Создание мотива для управляющего набирать и удерживать сильных продавцов в салонах: 
  

• управляющий получает мотивацию не только от результатов салона, но и от качества персонала; 
• управляющий отвечает за ввод и адаптацию персонала, создает и реализует индивидуальный план адаптации;
• управляющий назначает наставником качественного продавца-консультанта и мотивирует наставника передавать свои навыки.     

   2. Контроль и управление со стороны территориального менеджера: 

• территориальный менеджер мотивируется показателями заполненных вакансий в каждом салоне;
• территориальный менеджер отслеживает процесс ввода и адаптации персонала в салоне. 

    3. Развитие новых сотрудников салонов через начальное обучение и полевую работу:
  

• в регионе организуется «Школа продавцов-консультантов», каждый новый сотрудник посещает ее в первые две недели работы;
• в первый и последний дни «Школы» происходят тренинги и другие мероприятия, направленные на формирование лояльного отношения сотрудника к компании;
• во время «Школы ПК» новички осваивают все необходимые знания продукта и техник продаж, сотрудникам дается стандарт работы;
• в завершении «Школы ПК» проводится аттестация на знания товаров и стандартов работы. 

    4. Поддержка процесса со стороны HR-службы – создание вакансии менеджера подбора и адаптации в регионах:
  

• в центральном офисе создается должность ответственного за систему ввода и адаптации во всех регионах компании;
• далее в каждом регионе создается должность менеджера подбора и адаптации, который отслеживает каждого сотрудника от кандидата до прошедшего испытательный срок 3 месяца.

   5. Организация кадрового резерва, направленного на карьерное развитие внутренних сотрудников компании:

• при выборе в кадровый резерв руководителей в первую очередь смотрим на умение развивать персонал;
• повышаем ответственность руководителей салонов за развитие продавцов-консультантов от новичков до «звезд»;
• создается дополнительная мотивация для кадровых резервистов, направленная на развитие приёмника в салоне. 

    В результате внедрения данной системы мы начали успешно адаптировать новый персонал в развивающихся регионах. Мы обеспечили розницу сотрудниками необходимого уровня мотивации, желающими и способными быстро развиваться и становиться «звездами» или управляющими салонов. Этот прорыв и позволил компании «Много Мебели» открывать по 100-200 салонов в 2011-2012 годах. 

    Хочу обратить внимание, что система ввода и адаптации в каждой компании должна быть уникальной. Основа для создания данный системы – это свод ценностей и корпоративной культуры. Первые два этапа работы с персоналом: подбор и адаптация создают для компании плацдарм для дальнейшего успешного развития розничного бизнеса. 

    Если вы хотите реализовать такой проект в вашей компании, обращайтесь за консультацией и будьте готовы, что вместе с вашей компанией изменитесь и вы сами.