Ольга Ягудина

ОЦЕНКА КАДРОВОГО СОСТАВА МЕБЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ. САМООЦЕНКА

     Когда мы оцениваем своих сотрудников, часто бываем необъективны. Хочу поделиться с вами, уважаемые коллеги, системой оценки, которая позволит не только определиться с качеством кадров (продавцов, службы сервиса), но и наметить дальнейший план действий по улучшению ситуации. Эта система подходит и для самооценки, потому как мы сами находимся то на коне, то…

     Рекомендую оценивать по системе: продуктивность и активность.
     Оценку предлагаю провести по следующим понятиям:
  • активность
  • продуктивность

     При этом не старайтесь вдаваться в энциклопедические значения этих понятий. Возьмем для понимания короткие значения:
  • Активность – количество действий.
  • Продуктивность – результат действий.

     К сожалению, российское управление бизнесом зацикливается только на одном понятии: продуктивность. Сделал – молодец! Не сделал – плохо! И часто вся мотивация построена на результате действий, а не на количестве и качестве самих действий.
Итак, рассмотрим систему координат, где х – это продуктивность, а у – это активность. См. рисунок:

st_8_02_21.jpg


1 СТАДИЯ. «НАЧАЛО». ПЕРИОД ЗАВИСИМОСТИ
Высокая активность
Низкая продуктивность
     В этой стадии чаще всего находятся новички и те, кто начинает работать или в новых условиях, или получил (сам организовал себе) новые обязанности.
     Что происходит в этот период? Есть интерес! Есть драйв, или должен быть!
     Сотрудники дисциплинированы, мотивированы, учатся, активны, но зачастую мало продуктивны. Не все получается, часто допускают ошибки, много вкладывают, чтобы получить результат. В этот период они требуется больше внимания и времени для результата. Любой новый сотрудник – это затраты. Любое новое дело так же требует затрат и временных, и финансовых, и имиджевых: нужно согласиться с позицией, что профессионал пока еще неумеха в новом деле.
     Вместе с тем нужно помнить: люди любят то, в чем они профессионалы. А это значит, что нужна постоянная поддержка, постоянное обучение, постоянный контроль и постоянные инвестиции. Создаются и развиваются привычки, навыки, которые будут использоваться в дальнейшей работе. Именно в этот период человек с легкостью принимает стандарты и требования. Главная ошибка многих «руководителей» – отпускают новичка «в свободное плавание». Что он делает, с кем он общается, как он работает, какие трудности испытывает – все это заботы «руководителя»! Всегда нужно иметь в виду: люди не любят делать то, что у них не получается. Чему не научите и к чему не приучите в первые дни сотрудника, то с трудом будет выполняться в последующей работе. А если говорить про себя в этот период, то нужно вырабатывать привычку, включать силу воли, слушать «бывалых» в этом направлении.

     Чем больше внимания уделите новичку в начале пути – поддерживать, поощрять, хвалить, замечать малые успехи – тем легче он адаптируется к работе в компании и быстрее будет возвращать вложенные в него средства. Представьте ребенка младенческого возраста, который еще ходить толком не умеет. Радуемся первым шагам, первым словам, первым успехам. Радуемся вместе с ребенком. И постоянно его поддерживаем!


     Так нужно поступать и по отношению к себе. Понимать, что в этот период нужно больше, чем прежде просто потрудиться, повысить активность, количество действий, пока не выработаешь привычку. Чем жёстче в это время вы будете относиться к себе, тем быстрее выработаете привычку работать в новых для себя условиях. Именно об этом идет речь, когда говорим «выйти из зоны комфорта». Главное, чтобы не на всю жизнь выйти! Так не бывает, нельзя насиловать себя в постоянном режиме, будут сбои.

 
2 СТАДИЯ. «БЫСТРЫЙ СТАРТ». ПЕРИОД НЕЗАВИСИМОСТИ
Высокая активность
Высокая продуктивность

     В этой стадии находятся наши «звезды». Если говорить о нас, то именно здесь мы находимся в продуктивной активности: все получается, результатов долго ждать не приходится. Все складывается. Люди активны, позитивны, продуктивны и успешны. Это менеджеры, которые приносят основной доход в компанию, привлекают новых клиентов, самостоятельны, дисциплинированы, имеют ясные цели и не доставляют хлопот руководителям. Как раз это те 20% сотрудников, которых принято считать «звездами».
     Но нужно помнить: в этот период развиваются привычки и навыки. И оставить успешных сотрудников без поддержки равносильно тому, что бросить их на выживание. Нужно иметь в виду, что в этот период появляется больше независимости и зрелости. Как у подростков. Поэтому нужна постоянная мотивация, постоянное развитие, постоянный контроль и постоянное продвижение. Одним словом, если вы хотите сохранить «звезд» в компании, нужно выработать стиль сильной поддержки. Между тем, «звезды» всегда заняты, ваше внимание кажется им излишним. Они все делаю для того, чтобы им не мешали. «Звездами» нужно управлять, нужно помогать им добиваться своих целей, при этом не упускать контроля за тем, чтобы они не нарушали стандартов компании и дисциплину, не прописывали правила под себя и не создавали исключений из общих правил. Это как подросток, который борется за свою независимость, хотя все вопросы самостоятельно решить не может. Каждый совет или замечание в свою сторону принимает как вторжение в его личную жизнь и работу. Откуда берутся «трудные» подростки? Родители не умеют с ними ладить. «Звезду» нужно слушать, слышать и разбирать с ней различные ситуации. Ставить индивидуальные задачи, «продавать» ей идею развития, карьеры, дохода. «Звезде» нужна ваша поддержка, как и всем, только она не просит, а ждет инициативы с вашей стороны. Особого отношения. И именно строго дозировать это вам просто необходимо!


Теперь о нас, когда у нас все хорошо, как говорится, «прёт». Мы именно тут не закладываем потенциал на завтрашний день. Ну, во-первых: некогда; во-вторых: зачем думать об источнике обеспечения завтрашнего дня, когда у нас все «в шоколаде». Именно в этот период нужно придумывать что-то новенькое, постоянно контролировать «успех», находить время на обучение, развитие и поиск новых возможностей. Именно в этот период у нас появляется «лжеуверенность», что такое состояние будет длиться вечно. Все, как у наших сотрудников. И если мы можем контролировать своих подчиненных, то не все могут справиться с личным состоянием «звездности». Поэтому, именно здесь вам нужно четко просчитывать завтрашний день.  Заниматься грамотным планированием и «держать руку на пульсе».


     Все, что касается кадрового состава. К сожалению, «звезды» настолько самостоятельны и настроены на результат, что ваш контроль, поддержку и обучение могут воспринимать как вторжение в их успех. Поэтому, нужно уметь в мягкой форме напоминать, кто «хозяин» в этой ситуации. Они, как, впрочем, и мы неадекватно оценивают временность такого состояния. Есть закон маркетинга «Успех порождает высокомерие, высокомерие ведет к провалу». Хороший закон, если правильно к нему относиться.
     У «звезд» тоже есть и взлеты, и падения. Просто кривая кардиограммы их результатов всегда хоть на немного, но повышается. Нужно четко следить за моментом, когда останавливается рост результатов (по году, по кварталу). И принимать экстренные меры – мотивацию, обучение, развитие, продвижение. Иначе «звезда» переходит в третью стадию.


3 СТАДИЯ. «СПАД». ПЕРИОД НЕЗАВИСИМОСТИ
Низкая активность
Высокая продуктивность

     См. предыдущий рисунок.
     Это время нахождения в «зоне комфорта», которую так активно вы обсуждали. Более того, говоря о «звездах» вы часто в своих комментариях говорили о сотрудниках, которые продуктивны, но не брали во внимание, что у «звезды» должна быть высокая активность! Многие предприниматели, оценивая свой кадровый состав, делают именно эту ошибку.
     Давайте поговорим о сотрудниках, которые находятся в третьей стадии.
     Менеджеры уверены в своих силах, профессиональны. Малыми затратами они добиваются продуктивности своих действий. Очень часто руководитель успокаивается, когда у него появляется группа так называемых «динозавров». У этих продавцов уже сформирован клиентский портфель, который им приносит постоянных доход. База клиентов, которые, в принципе, находятся только на обслуживании. У менеджера третьей стадии есть постоянный доход, который при любой активности они ежемесячно получают, у них все хорошо. Над ними не капает… Нужно помнить: сотрудники в этот период находятся в зоне комфорта и работают с минимальными затратами!
     Теперь о нас. Мы часто, наработав определенный потенциал, начинаем им пользоваться и это правильно и логично. Но! Ресурсам, как любому запасу, суждено заканчиваться. Мы готовы к этой ситуации? Часто в это время мы перестаем развиваться, придумывать что-то новое, откладываем решения и действия на потом. Идеи других мы воспринимаем с точки зрения: «это не для меня», «это не для моей компании», «не было бы хуже» и т.д.


Что делать? Требовать активности от себя и от других. Расписывать действия прямо по пунктам, обязательным к исполнению! Нужен постоянный мониторинг результатов, постановка новых целей, продвижение, карьера. Мотивация опытного персонала не должна замыкаться только на продуктивности, иначе ситуацию не изменить. Нужно укреплять взаимоотношения, фокусироваться и придумывать поощрения именно за активность. Давать дополнительную нагрузку, ставить новые задачи. Менеджеры и мы зачастую находимся в роли «обслуживающего» ресурсов, поэтому нужны новые идеи и действия! Нужна встряска!


     А теперь о главном и спорном.
     Поделюсь своим опытом, а вы, уважаемые коллеги, проанализируйте свою ситуацию.
     Главная моя ошибка до понимания предложенной системы оценки персонала была в том, что мотивация (зарплата, премии, доход) моих подчинённых была за продуктивность (объем продаж, выполнение плана). Поэтому контроль я осуществляла за продуктивностью своих подчинённых. Более того, во многих методический пособиях нас призывают контролировать именно результат работы наших сотрудников (процент выполнения плана). Как это возможно?! Мы должны контролировать активность (количество действий). Контролировать результат просто невозможно, это заблуждение! А вот результат действий нам нужно анализировать. Соответственно и оплату нужно разделить: платить и за активность, и за продуктивность!
По моим наблюдениям в компаниях чаще всего работают именно «троечки». И это естественно: мы сами их выращиваем! Потому и новичок (у которого активность выше продуктивности) тяжело приживается в компании: он просто зарабатывает меньше остальных, при этом больше работает, чем остальные. Знакомо?

 
4 СТАДИЯ. «ЗАСТОЙ». ПЕРИОД ЗАВИСИМОСТИ РАБОТОДАТЕЛЯ
     Находясь в четвертой стадии, сотрудники не учится, пассивны, на любые новшества реагируют агрессивно. Людям неинтересно, они достигли или потеряли свои личные цели. Они открыто негативно относятся ко всему процессу работы в организации, «отбывают» рабочий день. Выполнение минимальных задач, действий по выполнению своих трудовых обязанностей для них не обязанность, а одолжение руководителю.
     Зачастую не удовлетворены доходом, считая неправильно оценённым свой вклад. Демотивируют окружение, во всем ищут обман, несправедливость, негатив. У предпринимателя появляется высокая потребность в улучшении и изменении. На самом деле нужна «генеральная уборка». Безоговорочное увольнение тех, кто не принимает новых целей и обязательств! Если не увольнение, то жесткие меры по выдвижению условий и требований к менеджерам четвертой стадии. Возможно понижение в должности, с новыми требованиями по активности. Любыми способами нужно продавцов переводить в первую стадию или отказываться от их услуг!
     В этот период (период генеральной уборки) рекрутинг или запрещается, потому что новые сотрудники компании попадают в систему застоя, или вся работа строится так, чтобы новички не попадали в зависимость от сотрудников четвертой стадии. Попытаться чтобы даже в перерывах, в курилках, сотрудники первой и четвертой стадии не встречались друг с другом без контроля со стороны руководителя или опытных менеджеров!

Нужно менять ситуацию в целом. Все сначала, с тем, кто может. Кто не может – увольнение, реорганизация отделов. Конечно, нужно иметь в виду, что потребуются встречи один на один с подписанием требований, обязанностей по выполнению действий, направленных на повышение в первую очередь активности продавцов. Потребуются соблюдение всех юридических аспектов, потребуются новые вложения. Вместе с тем, нужно понимать, что иначе ситуацию не изменить.


     Какая из перечисленных стадий самая опасная? Четвертая, скажете вы? Нет, вы опоздали, самая опасная стадия – третья! Потому как именно на третьей стадии меняется психология сотрудников! Они начинают диктовать условия руководителю, потому как у менеджеров именно третей стадии в руках самое ценное, что есть в компании – постоянные клиенты! Когда в третьей стадии находится более 30 процентов коллектива, нужно срочно активизировать рекрутинг. Это единственная «прививка», которая позволит сохранить коллектив, а значит и ваш бизнес.
     К сожалению, я часто сталкиваюсь со стремлением предпринимателя удержать менеджеров любой ценой. Это защитная психология! Нужно помнить: чем крепче держим своих сотрудников, тем больше они управляют нами. Мы перестаем владеть ситуацией.
     Где выход?
     Ответ прост: рекрутинг никогда не должен останавливаться!
     Нужны новые технологии, позволяющие привлекать новых сотрудников. Руководитель должен постоянно учиться, нарабатывать навыки продуктивной работы и быть привлекательным для профессионалов!
Серьезная обстановка с кадрами в компании – не менее пяти собеседований в неделю.


     Я готова для обсуждения любого пункта статьи. Записывайтесь на бесплатную рабочую встречу (кнопка ниже), где мы можем совместно обсудить и оценить ваш кадровый состав и наметить план действий.
0 комментариев