КАК ВЫСТРОИТЬ КАЧЕСТВЕННУЮ СИСТЕМУ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА?

    Здравствуйте, коллеги!

    Продолжаем публикацию серий статей, посвященных искусству управлени персоналом.
    Уверен, вы согласитесь со мной, что одной из первых задач современной мебельной компании является создание актуальной и эффективной системы управления персоналом. Для каждой компании данная система уникальна и неповторима, и вместе с тем она содержит четыре неизменных блока:

• Подбор
• Адаптация
• Обучение
• Карьерное развитие

    Предыдущие мои статьи были посвящены первым двум темам управления персоналом: «Как организовать качественные и быстрый подбор персонала» и «Как может выглядеть качественная система адаптации персонала». Пришло время поговорить о теме «Обучение и развитие персонала». Это – самый объемный блок из этих четырех блоков. Невозможно даже представить себе все разнообразие форматов обучения, направлений и тематик, а также методов обучения и развития персонала, существующих в современном мире. Для того, чтобы данная статья была максимально простой и конкретной, я взял более узкую тему и посвятил статью методам обучения и развития руководителей среднего звена в розничном бизнесе мебельной компании. Хочу поделиться с вами своим опытом: что работает и что не работает в обучении руководителей, и как реализовать эффективное обучение в компании доступными средствами.

    Ключевой вопрос, который мы сегодня обсудим, звучит так: как развить ответственность и самостоятельность руководителя для достижения максимальной эффективности своей работы?
    Средний менеджмент, по моим наблюдениям, является самым обделенным вниманием уровнем персонала компаний. Хотя именно от среднего управленческого звена компании, в первую очередь, зависит выполнение тактических задач – реализация и внедрение основных корпоративных программ и проектов, влияющих на стратегическое развитие компании.
    Я хочу, чтобы после прочтения статьи собственники и управленцы компаний заинтересовались поиском эффективного метода развития своего управленческого персонала. Мне также хотелось бы, чтобы читатели статьи вдохновились собственным развитием и развитием своих подчинённых во благо собственной компании и всей индустрии.

   Рассмотрим задачу выстраивания эффективной системы обучения и развития среднего менеджмента розничного бизнеса мебельной компании. И в то же время продолжаем держать в фокусе идею развития ответственности и самостоятельности для данного уровня персонала компании. 
    Эффективная и актуальная система обучения и развития персонала должна в течение 6-9 месяцев, начиная с момента её применения, выводить персонал на максимальный уровень эффективности. Благодаря её работе сотрудники должны начать вносить значимый вклад в эффективность всей компании. Это позволяет создать те самые 20% всех сотрудников, которые создают 80% качественного результата компании. 
    В качестве примера приведу серию вопросов и ответов, описывающих реальный кейс создания системы обучения и развития управленческого персонала компании «Много Мебели», который был создан мной как руководителем учебного центра. 

   1. Какова была ситуация в компании на тот момент? 
   В компании происходили хаотичные изменения в связи с активным ростом, постоянными корректировками товарной линейки, изменением ценовой политики и бессистемной ротацией сотрудников внутри компании: 

• Мы не успевали реализовать одно изменение в бизнес-процессах до конца, а уже происходил запуск нового. Я не успел набрать всех тренеров в регионах и передать им тренинги по продажам, как мы начали создавать «Школу ПК» и забирать обратно ответственность в обучении новичков у региональных тренеров. 
• К обязанностям регионального менеджера было добавлено две задачи: развитие и обучения руководителей, а также поддержка программы «Полевое развитие», которая вводилась в салоны сети. 
• Центральный офис терял контроль над бизнес-процессами в рознице. Сотрудники в салонах жаловались на отсутствие стабильности, а большинство розничного персонала пребывало в растерянности. 
• Руководители старались не принимать никаких решений и избегали брать какую-либо ответственность на себя. Многие из руководителей среднего звена создавали ИБД (имитацию бурной деятельности). 
• Самых эффективных сотрудников и руководителей забирали в новые открывающееся регионы. Каждый месяц менялась система мотивации торгового персонала (менялись фокусные показатели и доплаты за различные проекты и программы).

   2. Каково было бизнес-решение сложившейся ситуации? 
    Главным решением была частичная децентрализация системы управления персоналом, происходила передача процесса внедрения изменений в региональные отделения. Основными ответственными за внедрения изменений в компании становились руководители секторов в связке с региональным бизнес-тренером. Большой акцент управления персоналом переводился на связку руководитель сектора – территориальный менеджер. Главной задачей было развитие «готовности к изменениям» у всех уровней сотрудников. В розничные офисы в регионах была передана ответственность по следующим программам и процессам: 

• Программа «Полевое развитие в салонах». Ответственный: руководитель сектора + региональный тренер 
• Новый стандарт продаж + ежемесячная система мотивации (ежемесячные фокусные показатели). Ответственный: руководитель сектора. 
• Система «Подбор и адаптация персонала в салонах». Ответственные: Территориальные менеджеры.

    3. Как обучение поддерживало эти изменения в компании? 
    Мы запустили обучение руководителей секторов и территориальных менеджеров навыкам управления изменениями на 2-х дневных тренингах. Для поддержки внедрения программ и проектов в регионах мы создали в центральном офисе координаторов проектов и сделали их функциональными руководителями сотрудников в регионах. Для внедрения необходимых изменений в розничной сети мы запустили индивидуальную работу с территориальными менеджерами и управляющими салонов в формате ИПР (индивидуальных планов развития). 

    4. Каковы результаты внедренных изменений?
    Результаты полугода работы данной системы обучения и развития управленческого звена компании оказались следующими: 

• Качественное внедрение системы полевого развития в более половины салонов сети. 
• Передача системы подбора и адаптации розничного персонала во все регионы сети. 
• Выполнение на 90% планов по закрытию вакансий в новых салонах регионов. 
• Выполнение более 80% показателей исполнения стандартов продаж в салонах сети.
• Заполнение управленческих позиций внутренними кадрами более чем на 60%.

    Данный кейс демонстрирует важность создания актуальной системы обучения и развития персонала, сфокусированной на решение стратегических задач развития компании. Обращайтесь к профессионалам, для того, чтобы создать эффективную для Вашей компании систему обучения и развития розничного персонала.