КАК УБИТЬ СВОЮ ПРИБЫЛЬ НА МАРКЕТПЛЕЙСАХ?

Мебельный бизнес на маркетплейсах — не та сфера, куда приходят с нуля. Большинство продавцов мебели на этих площадках — люди с солидным багажом опыта. Будь то розница, опт, производство или любая их комбинация, главное, что собственник уже не понаслышке знаком с особенностями торговли мебелью. В нашей нише вы не встретите случайных игроков, которые просто решили купить партию комодов и перепродать их на маркетплейсе, как это часто бывает в других категориях.

Однако даже опытные предприниматели часто попадают в одни и те же ловушки, и размер компании здесь роли не играет. Собственник, как правило, с головой погружен в текущую деятельность — ведь это основной источник дохода. В такой ситуации роль двигателя процесса освоения маркетплейсов берет на себя либо инициативный сотрудник, который сам начинает разбираться в тонкостях новой площадки, либо приглашенный специалист с опытом работы на маркетплейсах.

Поначалу все идет гладко: объемы растут, прибыль увеличивается, и вот это направление наконец-то привлекает внимание собственника. И вот в этот момент чаще всего рост останавливается, а прибыль сокращается. Почему так происходит? Давайте разберемся.


ЧАСТЬ 1. ЭТО ВАМ НЕ РЫНОК!

Основной причиной является неправильное понимание процессов, которые происходят на маркетплейсах со стороны собственника или топ-менеджмента. Очень часто возникает ситуация, в которой рядовой сотрудник, взявшийся за развитие маркетплейса, понимает намного больше руководства компании или учредителя, но при этом не имеет сил или политического веса для споров с руководством.

Что же именно делают руководители? Одна из типичных ошибок — необдуманное распоряжение об изменении цен.

Рассмотрим пример компании Н, где наблюдался стабильный небольшой рост и прогнозируемая прибыль. Руководитель, глядя на эти показатели, решает: «У нас все хорошо, давайте снизим цену, увеличим объем, займем долю рынка». При этом замечания ответственных сотрудников игнорируются.





В результате компания распродает свой остаток за минимальный срок, но с меньшей прибылью. Следующая поставка приходит буквально через 7-10 дней, что с точки зрения собственника не кажется большой проблемой. Ведь в знакомых ему каналах продаж (опт или розница) неделя — практически моментально, склад был пустым недолго, и ситуация кажется идеальной.

Однако с поступлением товара на склад продажи не возвращаются к прежнему уровню. Причина в том, что маркетплейс уже опустил карточку товара в самый низ поиска из-за отсутствия остатка. В итоге компания оказывается с излишним товаром, который будет продаваться дольше, чем первая партия, так как необходимо ждать, пока карточка поднимется вверх в поисковой выдаче, а этого может и не произойти. Если же товар был закуплен с отсрочкой платежа, компании придется изымать деньги из оборота других каналов продаж либо брать кредит.


2. ЭТО ВАМ НЕ ОПТ!

Когда компании нужно избавиться от определенных запасов, она начинает снижать цену и ожидать быстрых результатов. Такой подход характерен для B2B-направления, где снижение цены и объявление о размере остатка практически сразу вызывает волну заявок. Однако на маркетплейсе это работает иначе для большинства товаров, если только они не возглавляют рейтинг самых популярных в своей категории. Но на такие топовые позиции обычно и не имеет смысла снижать цену.



В итоге складывается следующая картина: компания снижает цену, ждет месяц, не видит ожидаемых результатов, и в этот момент собственник делает два ошибочных, но очень характерных вывода.

Первый: «Они не умеют продавать и ничего не делают! Я ведь дал им такую скидку!» И следом моментальное решение — пора менять команду. 

Второй: «Цена ничего не решает — я вот изменил, а ничего не произошло». А значит, делает он вывод, можно спокойно поднять цены на весь остальной ассортимент. Ошибочных выводов и последствий их может быть и больше, что неизменно ведет в лучшем случае к снижению прибыли, а в худшем — к убыткам, но в любом случае приводит к громадным потерям времени, а в этот период кто-то не совершает этих ошибок, и догнать их потом крайне сложно.


3. ДОХОДЫ МИНУС РАСХОДЫ НЕ РАВНО ПРИБЫЛЬ!

Для компаний, которые работают более чем с одним каналом продаж и несколькими поставщиками, особенно остро встает вопрос распределения накладных расходов между подразделениями. Эта проблема напрямую влияет на формирование конечной цены, и здесь легко допустить серьезные ошибки.

Разберем один из классических примеров: компания работает одновременно в формате B2B и на маркетплейсе. В таких компаниях часто практикуется распределение накладных расходов пропорционально сумме продаж по каждому каналу. На первый взгляд подход кажется логичным и правильным, но практика показывает совершенно иную картину.

Давайте разберем это на конкретных цифрах. В оптовом направлении средняя товарная наценка составляет около 40%, тогда как на маркетплейсе она достигает 100% и более. Представим, что компания тратит на содержание склада 1 миллион рублей в месяц. При этом через оптовый канал проходит продаж на 5 миллионов рублей, а через маркетплейс — на 4 миллиона.

При традиционном распределении на оптовое направление ложится 555 тысяч рублей расходов, а на маркетплейс — 445 тысяч. Но если пересчитать эту пропорцию относительно себестоимости товара, картина меняется кардинально: B2B-направление должно получить к расходу 641 тысячу рублей, а маркетплейс — всего 359 тысяч. То есть разница только по одной статье расходов составила более 2%, а ведь как минимум есть еще логистика и другие виды затрат.





Соответственно, если вовремя не наладить правильное распределение расходов, возникает опасная ситуация. В краткосрочной перспективе даже при росте продаж по обоим направлениям создается обманчивое впечатление: кажется, что в оптовом канале можно снижать цены, а на маркетплейсе, наоборот, поднимать.

Но в среднесрочной перспективе это неизбежно приведет к печальным последствиям: продажи на маркетплейсе начнут падать, и возникнет острая необходимость резко поднимать цены в оптовом канале — просто потому, что маржи перестанет хватать на покрытие фиксированных расходов.

Этот, казалось бы, простейший пример наглядно демонстрирует две важные вещи: как легко запутаться в собственных расходах и доходах и насколько тесно переплетены между собой расходы разных направлений бизнеса. Правильно учитывая и распределяя расходы, вы себя страхуете от развития невыгодных схем продажи и развиваете только те части вашего бизнеса, которые действительно приносят прибыль.

Список ошибок в ценообразовании достаточно велик, и перечислить их все не представляется возможным. Поэтому отмечу следующие ключевые правила при работе с ценой на маркетплейсах:

1. Любое изменение цен должно быть подстроено под внутренние процессы самого маркетплейса и ориентировано на календарь акций, а не на ваши внутренние потребности.
2. Для большинства товаров, не входящих в ТОП маркетплейса, изменение цены должно проходить постепенно, в несколько этапов. Рекомендуется не превышать 10% изменения за месяц. Этот пункт не следует понимать буквально, здесь речь идёт о средней цене продажи на длительном отрезке времени.
3. Всегда нужно помнить, что маркетплейс отслеживает цены, по которым был продан товар, и хранит эту информацию. Сиюминутное желание «слить остаток» может привести к тому, что в дальнейшем просто не будет иметь смысла торговать этим товаром.
4. Грамотное распределение и учет всех расходов — ваш путь к реальной прибыли.

МЫ – ЛИДЕРЫ РЫНКА, КОТОРЫЙ ОБ ЭТОМ НЕ ЗНАЕТ!

Еще одна ловушка — внутреннее стремление к большим цифрам. Ведь рынок маркетплейсов действительно дает возможность прийти к поистине астрономическим цифрам. С одной стороны, мы имеем желание или даже мечту человека с властью о миллионных продажах, о значимой доле рынка, о возможности поразить конкурентов своими оборотами, а с другой стороны — маркетплейс, который готов все это дать и даже постоянно подталкивает к этому.




Но на самом деле происходит следующее: желание получить объем в любом случае приводит к снижению цены. И пусть это снижение может быть правильным, по всем законам ценообразования, но это все равно снижение.

Объем растет, и в лучшем случае абсолютная прибыль сохраняется какое-то время. Затем приходит неизбежное осознание того, что чем больше продаж, тем больше требуется новых закупок. При этом все средства находятся у маркетплейса, ведь среднее время заморозки денег составляет 45 дней. 

Рост оборота продолжается ровно до момента исчерпания свободных средств. После этого компания вынуждена либо изымать деньги из других каналов, либо обращаться к кредитным ресурсам, которые маркетплейс предоставляет буквально в два клика. При этом, хотя ценообразование и было выстроено правильно, а менеджер учел все нюансы и все рассчитал ради желаемого объема, он упустил два важных момента: не оценил реальные финансовые возможности компании и не заложил в цену стоимость кредитных средств.

Увеличив оборот и перейдя на следующий этап, рано или поздно ситуация повторится, и опять или вливание, или кредит.

Этот цикл можно повторять несколько раз, пока не наступает критический момент: проценты съедают все запасы. И вот тогда происходит следующее: вы поставляете товар на маркетплейс, а на счет ничего не поступает — все средства от продаж уходят на погашение кредита. Дальше остается только два пути: либо новый кредит, либо банкротство.

А корень проблемы кроется в постоянном стремлении к объему. Перед глазами маячат конкуренты, у которых тот же самый товар продается на 30-50% дешевле, да еще и с тысячами отзывов. Это порождает ложное убеждение: большой объем обязательно принесет прибыль. Примечательно, что 90% собственников и управляющих свято верят: стоит только переступить определенную черту по объему, пробить свой стеклянный потолок — и все проблемы чудесным образом разрешатся, прибыль появится словно по волшебству, и наступит долгожданное благополучие.

Но я прошу вас запомнить одно простое правило: масштабировать нужно только то, что работает. Если вы не научились получать прибыль с одного миллиона, то и с десяти не получите. Причем количество нулей в этом сравнении каждый может подставить те, что ближе к его пониманию ситуации.

Очень часто я слышу такой запрос: «У нас объем продаж 5 миллионов, мы немного минусим, но если вырастем до 7-8 миллионов, то точно все будет хорошо». Мой ответ однозначен — нет, не будет. Если у вас есть минус, то действовать нужно иначе: повышайте цену, сокращайте объем, проводите тщательную аналитику внутренних процессов компании. Сначала получите стабильную прибыль, а уже потом, очень осторожно, пытайтесь наращивать объем, сохраняя прибыльность в рамках допустимых погрешностей, а рост должен быть за счет и в рамках полученной ранее прибыли или строго заложенной в стоимость товара цены кредитных средств. Как только прибыль начинает снижаться — сразу откатывайтесь назад и начинайте процесс заново.

Никогда не делайте выводы, основываясь только на том, что видите у конкурентов. Не поддавайтесь соблазну рассуждать: «Смотрите, какая у них цена! Какой объем! Они смогли — значит, и мы сможем!»

Вы ведь никогда не знаете всей картины: есть ли у них реальная прибыль, какие специальные условия предоставил маркетплейс, каким объемом инвестиций они располагают и, главное, насколько глубоко могут позволить себе упасть! На рынке всегда найдется кто-то, кто действительно торгует в минус. Эти игроки хорошо заметны в списке первых цен, но их присутствие там недолговечно. Они быстро осознают свою ошибку, получают этот дорогой опыт, а на их место приходит следующий продавец, который тоже хочет проверить теорию о большом объеме.


Я ВСЕ ЗНАЮ, СЕЙЧАС ВАМ РАССКАЖУ, КАК НАДО ДЕЛАТЬ!

В начале я, возможно, не до конца раскрыл важную мысль. Собственник должен понимать базовые принципы работы каждого маркетплейса: как устроено ценообразование, как функционирует рекламная система, как работают финансовые механизмы площадки. Он должен разбираться в том, какие показатели отображаются в отчетах, а какие остаются за кадром, каким данным можно доверять, а к каким стоит относиться с осторожностью.

От вас не требуется глубокое погружение в технические детали — не обязательно знать, как составляется SEO-ядро или как влияет окно атрибуции на общий ДРР. Но вы должны четко понимать суть процессов, о которых я рассказал, и, что особенно важно, уметь проверить их эффективность.

К этой мысли приходят многие собственники: «Я ничего не понимаю, а они там что-то делают, да еще и денег просят». И вот здесь мы подходим к очень тонкому моменту. Проверять, безусловно, необходимо и правильно! Но делать это нужно грамотно.

Рассмотрим классическую ситуацию с проверкой. Представьте: есть собственник, который имеет лишь общее представление о маркетплейсе. У него есть некий исполнитель — сотрудник, аутсорс-специалист или агентство — в общем, кто-то, кто взял на себя ответственность за это направление.

И вот в какой-то момент заказчику что-то перестает нравиться. Чаще всего это прибыль или объем — показатели, которые, признаться честно, мало кого устраивают, независимо от их величины. И тогда принимается решение нанять стороннего специалиста для проведения аудита.

И вот здесь крайне важно уметь сопоставить уровни компетенций специалистов. Представьте ситуацию: ваша команда или специалист действительно глубоко разбираются в своем деле, а на проверку приходит классический «цыган» после курсов, где учат продавать условно «чехлы для телефонов или футболки». Он берется проверять грамотно настроенный мебельный кабинет и, конечно же, выносит вердикт: «ваша команда не работает, все делает неправильно». И даже предоставляет целый ряд «доказательств».

А поскольку собственник глубоко не погружался в процессы, он принимает эти «доказательства» за чистую монету — ведь недаром же он был недоволен объемами и прибылью. В результате чаще всего происходит одно из двух: либо закрывается работа кабинета, либо уходит невосполнимый ресурс — время. И к моменту, когда приходит осознание, что команда когда-то шла верным курсом, бывает уже слишком поздно.

Поэтому мой совет — постоянно обучайтесь сами, погружайтесь в процессы настолько глубоко, насколько это возможно. Тогда будет гораздо меньше вопросов о том, почему происходит так, а не иначе. Если же вопросы все-таки остаются, то для проведения аудита привлекайте специалиста, который имеет реальный опыт работы именно с мебелью. Важно, чтобы это был практик, а не просто аудитор, и обязательно с хорошей репутацией в отрасли. 

В этом случае он не будет заинтересован в очернении вашей команды, и, скорее всего, вы получите действительно качественный анализ, который позволит увидеть слабые места — а они, поверьте, есть всегда.

Попробую подвести итог основных рекомендаций для собственника или управляющего компанией. Их всего четыре, но каждая из них критически важна:

1. Не пытайтесь масштабировать то, что не работает — сначала научитесь зарабатывать на малых объемах.
2. Не повторяйте слепо за конкурентами — у каждого своя история и свои условия работы.
3. Учитесь сами — без вашего понимания процессов невозможно принимать верные управленческие решения.
4. Доверяйте аудит мебельного кабинета только тем, кто имеет реальный опыт работы с мебелью на маркетплейсах.

Эти правила выкристаллизовались из многолетнего опыта работы и множества ошибок — и своих, и чужих. Надеюсь, они помогут вам избежать типичных ловушек на пути развития вашего бизнеса на маркетплейсах.