КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ, УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ. ЦЕНТРЫ РАЗВИТИЯ И ОЦЕНКИ

    Добрый день, коллеги!

    Данная статья завершает блок из четырех статей, посвященных основным блокам управления персонала – «подбор», «адаптация», «обучение персонала» и «карьерное развитие» – и посвящена созданию системы карьерного развития в мебельной компании, желающей активно расти и развиваться.

    Дорогой коллега, для того, чтобы вам с самого начала было понятно, зачем читать эту статью, я хочу ответить на три главных вопроса:

• В чем цель этой статьи? К чему я вас призываю и «на что развожу»?

    Я хочу воодушевить собственников и управленцев мебельных компаний создавать качественную систему карьерного развития в компаниях и гарантировать своей компании эффективное развитие в будущем.

• Зачем в современной мебельной компании необходимо исследовать тему карьерного развития?

    Уже сейчас в вашей компании более 50% персонала – это молодые сотрудники. Для них, людей современного поколения, тема прозрачного карьерного планирования является едва ли не самой важной темой, позволяющей им долго и эффективно работать.

• Каковы три ключевые мысли данной статьи?
  

1. 1. Эффективная система карьерного развития – это инвестиции в долгосрочную перспективу развития компании.
2. 2. Профессиональный рост и карьерное развитие в компании – мотивация №1 для поколения Y (рожденные с конца 80-х до начала 2000-х).
3. 3. Вы сейчас можем создавать будущее вашей компании через управление карьерой молодого поколения вашей компании.

    Похоже, тема вас «зацепила», если вы продолжаете чтение. Я постараюсь быть предельно ясным и кратким и попрошу не более 15 минут вашего внимания.

    Пришло время поговорить об одной из самых популярных тем в современной России: что делать с молодыми кадрами, чтобы они продолжали долго и эффективно работать в компании? Думаю, не секрет для вас, что большинство современной молодежи не видит себя в корпоративной сфере и жаждет заниматься собственным бизнесом, или просто жить в свое удовольствие, подрабатывая на фрилансе. В рамках систем управления персоналом данная тема называется «карьерное планирование». Не правда ли, тема редкая даже для обсуждения.
    Почему эта тема становится актуальной сейчас, в современное время – вопрос отнюдь не праздный. Изучая теорию поколений Уильяма Штрауса и Нила Хоува (очень рекомендую изучить), мы можем обратить внимание, что ныне 80% приходящих в компанию относятся к поколению Y. Для этого поколения очень важно соответствие работы их глубинным ценностям (которые они сами не всегда понимают), а также большая фокусировка на будущее, в котором напрягаться они явно не собираются. Вот их ценностные фразы в поисках работы: «Я хочу вносить вклад в собственное развитие», «Я хочу заниматься чем-то по-настоящему ценным», «Я хочу видеть свои карьерные возможности». Эти сотрудники редко готовы работать на «дядю» и желают «вкладываться» в чужой проект, если они ясно видят перспективу собственного карьерного и профессионального развития.



    Попробуйте игнорировать данную информацию, и ваша компания перестанет существовать в ближайшие 5-10 лет. Как часто вы задумываетесь о перспективе развития молодого сотрудника вашей компании на два-три года вперед, особенно в тот момент, когда вы его только взяли на работу? Как часто вы обсуждаете с ним его карьерные перспективы?
    Безусловно, хорошее карьерное планирование начинается еще до начала работы сотрудника в компании. Во многих западных организациях на сайте компании-работодателя легко найти схему возможного карьерного развития сотрудника, где указаны необходимые условия каждого карьерного движения и даже возможные даты и варианты этих перемещений. Похоже, пришло время и современным мебельным компаниям России уделить внимание данной теме.
    Сегодня на рынке мебели никто не будет спорить, что компания «Много Мебели» – это крупнейший федеральный игрок, влияющий на весь рынок мебели в эконом-сегменте и задающий многие тренды в индустрии розничных продаж. Однако, не стоит забывать, что эта компания появилась на рынке немногим больше 10 лет назад.
Уверен, что среди читающих данную статью есть желающие открыть секрет быстрого и качественного роста компании в новых регионах. В то время, когда я работал в компании «Много Мебели» и возглавлял корпоративный учебный центр, задачи передо мной и моим отделом стояли амбициозные. Только за 2012 год нужно было увеличить количество сотрудников розницы почти в 3 раза: подобрать, адаптировать, обучить. Цель по открытию новых салонов выглядела, мягко сказать, пугающе: до конца 2013 года в розничной сети должно было быть открыто 150 новых салонов в новых регионах, с закрытыми вакансиями по персоналу. А учитывая кадровый голод качественных молодых продавцов на рынке розничных продаж мебели, задача перед нами стояла непростая.
    Одним из ключевых достижений компании я считаю то, что мы научились привлекать, удерживать и карьерно развивать молодых сотрудников из поколения Y. Вот вроде бы и весь секрет, хотя стоит добавить сюда ряд инсайтов, которые помогли нам выстроить качественную систему управления молодым персоналом:

1. Карьера – это то, чем можно и нужно управлять молодому сотруднику.
2. На рынке закончились качественные сотрудники, которые готовы работать в компании без прозрачной системы карьерного планирования.
3. Карьерное планирование начинается до начала работы сотрудника в компании.
4. Открытость и прозрачность системы построения карьеры в компании – это залог успеха при работе с поколением Y.

    Как это было в компании «Много Мебели» в те годы:

1. Во время подбора мы рассказывали о возможностях профессионального и карьерного развития и приводили примеры успешных карьер в компании.
2. Во время испытательного срока мы глубже знакомили с примерами успешных карьер и рассказывали о критериях карьерного и профессионального развития на каждом этапе карьерной лестницы.
3. По окончанию испытательного срока мы создавали индивидуальный план карьерного и профессионального развития сотрудника.
4. По результатам полугодичной оценки эффективности сотрудника мы проводили Комитет по талантам для тех, кто работает на должности свыше 9 месяцев.
5. Мы создали прозрачную схему того, как попадают сотрудники в Кадровый резерв. На Комитете по талантам сотрудники защищали свой карьерный проект. Руководитель сотрудника выступал поручителем в его карьерном развитии.
6. Для тех, кто был выбран в Кадровый резерв на комитете, мы проводили групповой и индивидуальный ассессмент-центр по компетенциям: лидерство, принятие решений, управление изменениями и другим коммуникационным и управленческим компетенциям.
7. В результате ассессмент-центра мы создавали и согласовывали индивидуальный план на 6 месяцев на занятие должности (в плане одним из необходимых пунктов было развитие приемника).

    Мы реализовали данную программу действий, и по итогам года выполнили показатели по внутренним карьерным перемещениям: из управляющих в территориальные менеджеры 20 человек (50% из всех закрытых вакансий), из территориальных менеджеров в руководители секторов 3 человека (40% из всех закрытых вакансий).

    Подводя итоги статьи, хочу сказать, что выстраивание системы карьерного развития в компании – это важнейший этап формирования корпоративной культуры будущего. Это необходимо для обретения зрелости компании. Честность и открытость, как ценности вашей зрелой компании в направлении сотрудников, выражаются в простой и прозрачной системе карьерного и профессионального планирования для каждого сотрудника.

    И, как итог такого комплексного подхода, происходит создание имиджа «привлекательного работодателя», благодаря повышается возможность получить квалифицированные молодые кадры, что, в свою очередь, гарантирует эффективное развитие компании в будущем.



    Дорогие друзья, конечно, это только общее описание решения данной задачи. Этот «кейс» для крупной розничной компании в период активного развития и экспансии в регионы. Однако, отдельные модули данной системы эффективно применимы в розничном бизнесе любой мебельной компании. Я не рекомендую копировать данное решение без изменений, я уверен, что мы сможем с Вами разработать точечное и эффективное решения для Вашей компании.