Корпоративные войны в мебельных компаниях. От мебели и цифр к человекам и коммуникациям
+7 (812) 425 60 34
Блог «Секреты продаж мебели»
17/02/2017 | Александр Ванкон, консультант по коммуникативным сложностям в коллективе

Корпоративные войны в мебельных компаниях. От мебели и цифр к человекам и коммуникациям



В шахматах после игры все фигуры возвращаются в коробку, значение имела лишь сама игра.

© Ванкон А.



     Время быстро меняется: меняются технологии, способ мышления, мебельные компании, запросы покупателей, однако остаются неизменными способы взаимодействия людей в коллективах. Более 90% полезного усилия в организации может уходить на внутренние взаимодействия и общение. Павел Дуров в одном из интервью важными факторами успеха компании «ВКонтакте» назвал малое количество сотрудников в начале, что «устранило затраты времени на коммуникацию» и хорошее взаимодействие сотрудников по мере развития проекта. Мне нравится простая идея о том, что идеального предприятия не будет никогда, но повышать эффективность работы можно всегда. 

      Работая в разных коллективах, в том числе и в мебельных компаниях, я, так или иначе, задавался вопросом – отчего здесь всё так устроено? Почему этого человека всегда обижают, а этот вечно хороший? Почему один начальник злой и коллектив у него злой, а другой добрый и коллектив у него злой? Пытаясь на них ответить, я сваливался в линейное, то есть причинно-следственное, понимание ответов. К примеру, почему этого человека все обижают на работе? И ответом могло быть: «да он просто сам позволяет это делать, боится, не отстаивает свои права». Отчасти это верно, но лишь отчасти. И со временем я понял одну простую истину, что система не может быть описана в терминах самой системы, нужен взгляд со стороны, позволяющий увидеть её феномены.

     Все организации имеют системную структуру, что обуславливает некоторые важные закономерности.  Безусловно, не исключение мебельные компании – от крупных мебельных фабрик до небольших розничных магазинов. Попробуем выделить шесть основных: тенденции к развитию и стабильности, иерархия, принцип подсистем и коалиций, внешние и внутренние границы, коммуникативные феномены взаимодействия, дисфункциональные способы снижения напряжения в коллективе. 

     1. Тенденции к развитию и стабильности – любая компания будет стремиться как к развитию, так и к стабильности; ни один из этих пунктов не является первостепенно важным, однако признаком функциональности системы может служить стабильное развитие, что не исключает взрывообразного роста. В этом случае важно учитывать, сможет ли организация ассимилировать этот рост или он будет фатальным для неё.

     2. Иерархия – понятие не только и не столько основано на формальных признаках «начальник-заместитель начальника-подчиненный», но в основном на фактическом распределении власти в системе. Основным дисфункциональным вариантом в этом случае может быть перевёрнутая иерархия, когда подчиненный в эмоциональном смысле слова управляет компанией, а начальник, чувствуя бессилие, «закручивает гайки». Основные признаки данного нарушения в работе организации: частые обиды во взаимоотношениях, нарушение сроков сдачи работы подчиненными, манипуляции с помощью чувства вины, сильное эмоциональное напряжение при решении простых задач.

     3. Принцип подсистем и коалиций, внутренние границы – в любой организации важно прочерчивание незримых границ так называемых подсистем (например, подсистема продавцов-консультантов, подсистема специалистов по интернет-консультированию, подсистема управляющих), если этого не происходит, то образуются тайные или явные коалиции, направленные на борьбу за власть в организации, понятно, что власть эмоциональную. Признаком функциональности коллектива может служить открытое создание подсистем, способствующее развитию. 

     4. Внешние границы – здесь можно выделить два типа внешних границ, которые стоит отслеживать в силу их деструктивного влияния на целостность организации – проницаемые и закрытые границы:

       - первый тип – проницаемые границы – когда непонятно, где заканчиваемся мы, наша компания и начинается покупатель или поставщик; совершенное размытие границ ответственности, что приводит к огромным переработкам и, в итоге, к разочарованию от такой битвы. 

       - второй тип – закрытые границы – когда организация замыкается в себе, появляется ощущение всемогущества или полной самодостаточности – «мы лучше знаем, как!». Всё это, несомненно, приводит к стагнации в развитии, усиливаются тенденции стабилизации или, я бы сказал, «консервации» системы,  что может быть фатальным, возможно в варианте т.н. эмоционального суицида («я хожу на работу, потому что мне там платят»).

     5. Коммуникативные феномены взаимодействия – выделю два наиболее важных: общение по типу двойных обратных связей и жёстко закреплённые паттерны эмоционально-поведенческого реагирования.
     Двойную обратную связь можно проиллюстрировать на примере обычной государственной поликлиники, где администратор из окошечка злобно говорит: «Мы рады вас видеть!», и здесь видно, что текст сообщения и эмоциональное содержание кардинально различаются. Такие коммуникации приводят к замешательству и невозможности прямого взаимодействия. 

     Как пример эмоционально-поведенческого паттерна можно привести распространённую связку вина-обида,  когда начальник требует что-то, менеджер обижается, причем чувство вины остаётся вне поля сознания, и начинает критиковать систему доставки, вызывая тем самым чувство вины у начальника, тот начинает злиться... При этом ответственности, как основной темы взаимодействия, здесь нет и не будет. Такая коммуникация может считаться дисфункциональной. 

     6. Неадаптивные способы снижения напряжения в коллективе, например:

  • Сливание агрессивных тенденций на самого слабого или поиск «козла отпущения». Иногда этим человеком становится покупатель мебели. 

  • «Болезни» ... как реальные, так и сложности с выполнением работы, не имеющие под собой технического обоснования.

  • Эмоциональное отстранение, что выражается в отчужденности человека от коллектива и в крайнем варианте заканчивается увольнением.

  • Конфликтные ситуации, часто возникающие и повторяющиеся по замкнутому кругу.



     Теперь мы видим симптомы кризиса в компании, и у руководителя может возникать вопрос:
что делать? 


Effective-networking_sm.jpg
     Если в организации есть сложности: частая смена сотрудников, низкий доход, неудовлетворённость от работы, неудовлетворённость покупателей, «болезни» сотрудников, все идёт «как-то не так», то приглашайте системного консультанта. 
Таким образом, организационное консультирование может работать и как инструмент «вентиляции», разрешения эмоционального напряжения в коллективе, и как вариант кризисной помощи, когда обычные, логичные инструменты, которые при иных обстоятельствах способны обеспечить устойчивое развитие компании, малоэффективны или даже наоборот, усугубляют эмоциональный тупик взаимодействия! 



Александр Ванкон, консультант компании «МИР» (Мебель Инвестиции Ритейл) по коммуникативным сложностям в коллективе.

     Я занимаюсь психологическим консультированием корпоративных организаций и семейных пар, такой интересный синтез позволяет мне использовать знания о социальных системах для помощи в развитии и преодолении кризисов. Всегда говорю: «у меня нет цели, изменить вас, я могу лишь помочь вам наладить взаимодействие и коммуникацию!».


2 комментария
myname 8 Июня 2017, 12:20
comment text
Ответить
комментарий4 5 Июня 2017, 00:00
текст комментария
Ответить