Блог компании «МИР»
Блог «Секреты продаж мебели»
Алексей Лопухин

КАК МЫ ИЗМЕНЯЕМ ПРОДАЖИ. ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОДАЖ МЕБЕЛИ. Часть VI

Продолжение.
первая часть: http://mirconsalt.ru/blog/3398
вторая часть: http://mirconsalt.ru/blog/4019
третья часть: http://mirconsalt.ru/blog/4049
четвертая часть: http://mirconsalt.ru/blog/4052
пятая часть: http://mirconsalt.ru/blog/4208/



    Здравствуйте, коллеги.

    Я много раз писал о цифрах, приводил сводные таблицы и статистику по тому, как нам удалось существенно увеличить продажи в мебельных магазинах. В частности, показывал пример продажи на 8 600 000 рублей с 60 кв.м в собственном салоне.
    Каким же образом мы изменяем продажи? На самом деле, лекарство очень простое. Первое — нужно уметь создавать трафик, особенно, если его не хватает. До кризиса это было легко сделать. И второе — научиться не терять этот трафик. Всего две волшебные таблетки.
    Для начала необходимо понять, есть ли на точке достаточная проходимость. Если после замера данных мы видим хороший трафик, то инструменты нашей работы, которые я хочу вам предложить, работают идеально. Если же мы выясняем, что ежемесячная проходимость составляет менее 20 потенциальных покупателей (и это не кухня стоимостью менее 8 млн рублей), мы порекомендуем такой магазин закрыть. При средней проходимости дадим рекомендации по эффективному освоению маркетингового бюджета.
    Давайте посмотрим, какие инструменты отлично работают при проходимости выше средней. Они проверены на практике — на наших и на клиентских проектах.



Инструмент №1. 4 точки KPI эффективности продавца

    В первую очередь, необходимо прописать должностную инструкцию продавца по четырем точкам KPI, которые показывают его эффективность на том или ином этапе продажи.
Замерьте эффективность по визитам, звонкам, заявкам с сайта, обращениям через социальные сети. Иными словами, соберите данные по всем четырем каналам связи и замкните их на директоре салона, потому что в целом за эффективность отвечает именно он.
    Рассмотрим применение первого инструмента на примере кухонного магазина низкого сегмента среднего класса.

  • Первая KPI точка эффективности продавца — генерация 70% лидов от общего трафика. Предположим, что ежемесячный объем потенциальных покупателей составляет 300 человек, то есть ежедневно 10 человек просто испытывают ту или иную потребность в зависимости от категории покупательской способности, где А – высокий уровень, B – средний, и C – низкий уровень. Со всем трафиком работают три продавца, то есть на каждого продавца приходится 100 потенциальных клиентов. Согласно установке первой точки KPI, каждому из них необходимо пролидогенерировать в 70 контактов — получить мобильный телефон.

  • Вторая точка KPI — конверсия лида в дизайн-проект. Она должна составлять 60%. Исходя из 70 первичных контактов каждый продавец должен составить дизайн-проекты для 42 клиентов. Учтите, этапы могут отличаться от сегмента к сегменту, от города к городу. Мы собираем статистику по всей России и просчитываем данные по каждому сегменту, чтобы понимать величину процента для разных групп товара.

  • Третья точка KPI — конверсия дизайн-проекта в договор. Средний показатель для магазина кухонь среднего класса — 33%. То есть из 42 клиентов, которым был составлен дизайн-проект, 14 должны совершить покупку.
        Почему конверсия дизайн-проекта в договор должна составить 33%?
        Именно эта цифра обеспечивает нужную общую конверсию — из лида в продажу. Та же фабрика «Мария» заявляет об уровне общей конверсии — 30% в лучших магазинах сети. Эти данные подкрепляются словами многих мебельщиков-кухонщинков в среднем сегменте, с которыми мы встречаемся и работаем. По статистике конверсия из лида в продажу составляет 30% по центральным регионам, 20% — по всем остальным.


    sjema.jpg


        Если ваш уровень общей конверсии не достигает среднего по России значения, это говорит о плохой работе с трафиком. В данном случае ни маркетинг, ни степень узнаваемости бренда не играют роли — речь идет исключительно о контроле управления. Итак, при прописанной конверсии в 33% получается, что продавец должен совершить 14 продаж на сумму 170 тысяч каждая (средняя стоимость кухни).

  • Четвертая точка KPI — дополнительная проверка. На всякий случай проверяем себя на наличие потерь на самой верхушке воронки продаж. Считаем, совершается ли 20% сделок от ЛИДов. 14 продаж из 70 лидов как раз и составляют 20%.

    Теперь рассчитаем эффективность продавца и торговой точки.
    Средний чек составляет 170 000 рублей. Общая выручка 14 х 170 000 = 2,38 млн рублей, где последняя цифра также обозначает потенциал продавца на торговой точке.
Работаете с сопутствующим товаром? Размер доли продаж бытовой техники и столовых групп должен составлять не менее 50%. В данном случае необходимо продавать сопутствующие товары на 1,19 млн рублей (50% от продаж 14 кухонь). Итоговый плановый показатель продавца — 3, 57 млн. рублей.
    Многие не верят, что можно делать такие суммы. Разубеждаю: наши хорошие продавцы реализовывали на 3,6 млн рублей ежемесячно. Вопрос веры только в вашей голове, или в ментальности. В том, к чему вы привыкли и готовы ли расширять привычные границы.
План продавца должен быть не миллион по всему магазину. При таком трафике размер реализации каждого продавца должен составлять 3,6 млн. рублей, а для руководителя магазина — 10 млн вместо традиционного плана в 2 млн, составленного из жалости к себе и сотрудникам.

    Резюмируем. 300 человек трафика для этого сегмента — хорошая проходимость. Остается только брать и продавать. Запишите, что нужно сделать для получения первого инструмента — прописать точки KPI в должностной инструкции продавца.



Инструмент №2. Изменение системы мотивации

По моему мнению, система мотивации должна состоять из четырех пунктов:

  1. Оклад
  2. Премия за выполнение точек KPI. Этот пункт редко у кого встречается, а зря.
  3. Премия за выполнение плана личных продаж. Хорошо, что ментальность стала меняться. Стали обращать внимание на личные продажи и перестают платить только за общие.
  4. Командная премия за выполнение плана продаж по магазину.

    Вот четыре показателя мотивации, по которым мы работаем. Кроме этого, мы разрабатываем дополнительную систему мотивации — бонусы или подарки за выполнение месячного плана. Также на ежемесячной основе мы обязательно проводим тесты по продукту и стандартам компании, организовываем внутреннее и внешнее обучение. После прохождения тестов премируем лучших продавцов, например, походом в ресторан. Таким образом, мы меняем традиционную систему мотивации, которая заключается в консервативном начислении процентов с продаж к окладу.

— Какие KPI, если есть процент с продаж? Больше ничего нам не надо, — такова обычно первая реакция большинства владельцев бизнеса.

    А теперь смотрите за руками: один продавец продал 15 кухонь, а другой — 10. Скажите, кто лучший продавец? Многие ответят: «Конечно, тот, который продал 15 кухонь». Но мы не видим, что этот «лучший» слил 85% трафика из 100 человек, в то время как второй — 50%, то есть значительно эффективнее отработал свою долю трафика. Поэтому второго продавца надо оставлять, а первого — гнать взашей.

    Здесь я вспоминаю одного своего продавца — Егорку (имя изменено), который пришел ко мне в салон из «Марии» с громкими заявлениями о том, какой он клевый — что он лучший продавец в «Марии» и продает на миллион в месяц. В то время как средние показатели моих продавцов были 2 млн рублей в месяц, а временами доходили до 3,6 млн. Однако я согласился взять его на работу. Он вышел продавать. Заводной такой парень, к концу месяца сделал реализацию на 1,5 млн и довольный, хвост петухом, заявляет о том, какой он крутой, что сделал такие продажи. На что я ему ответил следующее: «Егорка, а ты знаешь, что ты мне на 1,5 млн убытка нанес в этом месяце?» Представляете, какой разрыв шаблона у продавца, который продал на 1,5 млн, а с ним разговаривают так, как это сделал я? «Ты нанес мне 1,5 млн убытка», — повторяю я, а он не понимает, ведь в крупной федеральной «Марии» с ним так никто не разговаривал.
Объясняю ему дальше. Егорка, при твоих показателях проходимости ты пролидогенерировал всего 23% трафика и, соответственно, потерял 77%. Хотя ты должен был, наоборот, пролидогенерировать 80%, то есть собрать мобильные телефоны, довести до сделки и потерять только 20% трафика. А ты мне на полтора миллиона нанес убытков из-за потери трафика. Только представьте себе, какой разрыв шаблона! После таких замечаний Егорка реально понимает: что-то здесь не то, он попал куда-то не туда, и, вдобавок, здесь про него всё знают — где он сливает трафик, где теряет клиентов. У него оставалось 2 выхода: либо он начинает очень быстро, буквально за 2 месяца, меняться, либо мы с ним прощаемся.

    Замечу, нет необходимости тратить по полгода на обучение продавцов. Если товар легкий, максимальный срок обучения — 2 недели, если сложный — 2 месяца, но не более. Поэтому у Егорки было время перестроиться и понять, что хороший показатель это 3 млн, а не 2 млн, при том трафике, который через него проходит.

    В итоге мы не сошлись во мнениях. Он стал мне доказывать, что лучше знает бизнес, потому что имел опыт продаж в крупной компании, и указал мне на завышенные требования. На этом мы простились. Тем не менее, это довольно простой и наглядный пример того, что завязывать систему мотивации только на продажах — неправильно. Ее нужно выстраивать, исходя из реального показателя трафика в вашей точке.

    В следующих частях расскажу об остальных инструментах повышения продаж.
0 комментариев