На момент прихода в компанию «Много Мебели» у меня за плечами была длительная 8-летняя работа в компании ВымпелКом ТМ «Билайн». Как региональный корпоративный тренер, я участвовал в строительстве единого обучающего центра «Билайн Университета». Это был увлекательный и новый для своего времени проект. Подавляющее большинство методов и инструментов, которые внедрялись в компанию, внедрялись не только впервые в отрасли, но и впервые в России. Тогда я даже не предполагал, что возможно выполнять работу по-другому: «коучинг как стиль управления», «полевое обучение розницы», «управление талантами», «кадровый резерв», «ассессмент-центр», «оценка персонала». Тогда мне казалось, что любая современная компания не может обойтись без этого! Сейчас, консультируя различные компании, я осознаю, насколько заблуждался тогда. Многие идеи, методы и проекты кажутся для собственников прогрессивными даже сейчас. А моя трехлетняя работа в компании «Много Мебели» стала для меня уникальной возможностью реализовать многие из этих прогрессивных технологий в управлении персоналом.
Итак, мой период работы в компании «Много Мебели» – это период расцвета управленческой системы Андрея Георгиевича Ходасевича, генерального директора компании, одного из братьев-собственников. Я пришел в компанию в начале 2011. Факт моего прихода в компанию был и остается для меня удивительным событием. Возможность создавать корпоративный учебный центр в компании с такими амбициозными планами и огромной поддержкой со стороны бизнеса — это подарок и колоссальные возможности. Это был интересный вызов, и я принял его. Развитие учебного центра внесло огромный вклад в развитие компании в эти годы.
Когда я пришел в «Много Мебели»:
• География розничных продаж: 6 городов в четырех регионах — Саратов, Волгоград, Ростов-на-Дону, Воронеж, Новосибирск, Самара.
• Розничная сеть: 400 сотрудников в продажах; 120 салонов.
• Система управления: в салонах сети было 1-3 продавца-консультанта, среди них был старший продавец, в крупных салонах – администратор; управленческая структура – плоская: региональному директору подчинялось до 20 салонов.
• Служба по работе с персоналом – это руководитель учебного центра, специалист по обучению и еще 3 тренера в регионах.
• Система обучения и развития состояла из одного-двухдневного тренинга по продажам и продукту.
Когда я уходил из компании:
• География розничных продаж: почти все регионы России (кроме ДВ); более 100 городов.
• Розничная сеть: более 2000 сотрудников в продажах; почти 500 салонов.
• Система управления: в каждом салоне управляющий салона, один старший продавец-консультант; на каждые 5 салонов – территориальный менеджер, на каждые 5 территорий – руководитель сектора, в каждом регионе до 3 секторов, региональный директор управляет розничными продажами, региональными складами, службой доставки и сервиса.
• Дирекция по работе с персоналом (40 сотрудников), из них 15 региональных (полевых) тренеров; 15 региональных менеджеров по подбору и адаптации.
• Система обучения и развития: система подбора и адаптации в каждом регионе, школа для новых продавцов-консультантов, трехмодульная программа развития продавцов-консультантов, пятимодульная программа управленческого развития; программа «Полевое развитие», программа «Кадровый резерв», а также система оценки и развития руководителей – ассессмент центр.
«Много Мебели» – это для меня яркий пример компании, осознающей важность темы управления персоналом и фокусировки на людей, во всяком случае, во время моей работы в ней. В связи со сменой руководства компании в 2014-15 году и с другими причинами поменялась политика работы с персоналом. В течение довольно короткого времени были приняты следующие решения: упразднение позиции корпоративных тренеров и менеджеров подбора и адаптации в каждом регионе компании, что почти парализовало систему обучения и развития; изменение схемы мотивации управляющих салонов, что сузило функционал управляющих до администрирования салонов; укрупнение регионов и централизация власти и полномочий, что снизило уровень ответственности среднего менеджмента компании. Эти решения стали началом конца прежней компании; начала меняться корпоративная культура; начались необратимые процессы, приводящие как к позитивным, так и негативным последствиям. Анализируя ситуацию со стороны, к негативным последствиям я отношу снижение качества обслуживания и сервиса, что, в свою очередь, я связываю со снижением лояльности и эффективности работы линейных сотрудников компании.
Анализ и сравнение двух важных периодов развития компании, первого с 2011 по 2014 и второго с 2014 по 2017, может дать интересные результаты. Уверенно могу говорить только за первый период, когда я работал в компании. Я могу выделить два важных критерия успеха, которые помогли компании быстро и эффективно развиваться. Первый – это фокусировка на развитии всех уровней руководителей компании, а второй – важность создания системы управления персоналом. В период с 2015 года проходила плановая работа по сокращению затрат, в том числе сокращение затрат на персонал. Это был необходимый процесс, связанный с определенным этапом развития компании. Я не берусь судить, насколько эффективно он был реализован, так как я не работал в компании в тот период. Хочу только обратить ваше внимание на оценку долгосрочных последствий, если вы планируете оптимизацию затрат на персонал.
Мы встречались с руководством компании «Много Мебели» в мае 2017 года и обсуждали варианты создания заново или восстановления системы корпоративного обучения в компании. Многие из моих консультационных рекомендаций были позитивно восприняты руководством. Насколько я знаю, сейчас начался процесс создания новой системы обучения и развития персонала, и многие хорошие идеи начали внедряться в жизнь.
Давайте вернёмся к «золотому веку» компании «Много Мебели». Моя работа началась с участия в директорате — ежегодной встрече ключевых руководителей компании перед новым 2011 годом. Я был вдохновлен идеями и планами собственников компании. Вдохновлен своим новым руководителем Еленой Курановой – первым тренером компании, впоследствии директором по управлению персоналом. Нам предстояла огромная, сложная и интересная работа – создать систему управления человеческим ресурсом в компании, развивающейся бешеными темпами.
Помню, когда мы смотрели кандидатов на высокие управленческие позиции, Андрей Георгиевич так и говорил: «Я не беру этих FMCG-шников, у них головы «квадратные», а у нас в компании норки круглые и извилистые, и они со своими квадратными головами в наших ходах застревают».
Что в первую очередь мы создали и согласовали? Первой была модель «управленческих компетенций», а дальше весь подбор и развитие управленческого персонала проходил под контролем руководства компании. По данным компетенциям мы проводили ассессмент-центр и создавали управленческий кадровый резерв на топовые позиции компании, выбирали и развивали «десантников» для захвата новых регионов.
Внедрение модели управленческих компетенций – это первый шаг в создании единой управленческой культуры компании. В свою очередь, управленческая культура – это основа общей корпоративной культуры компании. Это стало ключевым моментом активного роста и быстрой и эффективной экспансии в регионы. Через год в компании начала работать программа развития кадрового резерва.
«Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь». Оценка и страх некомпетентности – вот что останавливает процесс развития среди руководителей в первую очередь. Переломить эту ситуацию стало возможно только благодаря полному принятию и систематической поддержке со стороны топ-менеджмента компании.
Затем началось внедрение системы управленческого обучения, благо модель управленческих компетенций была разработана нами раньше. Огромный плюс – это поддержка внедрения программы собственниками компании и топ-менеджментом. Все обучения управленцев проводились, начиная с команды топ-менеджеров, и потом спускались вниз к их подчиненным – среднему менеджменту, а затем к линейному. Тренинги – это только малая часть системы обучения, важнее, кто и как будет поддерживать результаты обучения после тренинга.
Сильная позиция учебного центра и всей службы по управлению персоналом – это ключевой момент, повлиявший на скорость и эффективность развития. В каждом из 15 секторов компании был выбран бизнес-тренер, он закрывал потребности в обучении розничного персонала. А моей задачей было сделать из них внутренних бизнес-консультантов, которые могли разговаривать с бизнесом на одном языке. Тренеры научились работать с локальными запросами от бизнеса, они стали полевыми тренерами, занимались развитием управляющих каждого салона в своем секторе. Это, в свою очередь, позволило нам начать внедрение системы «полевого развития» розничного персонала компании.
Управление в салоне до этого было построено по принципу (без системы) «вперед и с песней» – «семейная» организационная культура, и это самый первый этап развития компании – этап «тусовки». Нам предстояло систематизировать и структурировать работу с персоналом. И в первую очередь мы «отлавливали» лучших исполнителей и руководителей, анализировали и описывали их действия.
Второй этап развития любой компании – это ввод необходимого количества бюрократии: системы, процедуры, бюджеты, правила, регламенты, инструкции и структуры. А если взять нашу российскую нелюбовь к бюрократической культуре и желание работать и управлять «на авось», то задача нам предстояла не простая. Вот чему можно поучиться у банков или у компаний прогрессивных отраслей экономики, например, у компании сотовой связи или рынка IT. Там стандартизация и систематизация – это необходимые условия эффективного развития.
После всех наших улучшений в России наступил кризис, естественно, он отразился и на мебельном рынке. Что часто происходит в российских компаниях в кризисе? Страх персонала потерять работу, страх нового, страх что-то менять. Большинство сотрудников сковывает страх, они находятся в состоянии анабиоза, они боятся лишний раз пошевелиться, выполняя стандартные действия, или, наоборот, создают ИБД (имитацию бурной деятельности). А самые эффективные спокойно начинают искать новую работу.
Как управлять людьми в кризисе? Очередной интересный вопрос. Следующей темой развития всех руководителей компании стала тема «Управление изменениями». Учебный центр проводил массовую работу с руководителями всех уровней компании, мои тренеры учили их принимать эффективные решения, работать с мотивацией персонала, находить подход к каждому подчиненному и помогать подчиненным принимать изменения и становиться еще более эффективными.
«Управление изменениями» и сейчас остается самой востребованной темой развития динамично развивающейся мебельной компании. А тут еще внутренний разрыв: розница уже все понимает, а на производстве руководители старой закалки, они продолжают работать так, как «работали их деды». Две необходимые силы в компании: консерваторы и революционеры. Первые «лишь бы ничего не менялось», вторые «мы старый мир разрушим до основанья, а затем…». Борьба крайностей – что может лучше «поднять энергию» эффективности и вдохнуть новый смысл в работу! Крайне важно научить управленцев пользоваться этой энергией, научить их управлять в кризисе, в ситуации неопределенности.
В кризисе мало кто готов учиться. Осознают важность изменений не более 20%. Главный «затык» – это страх признать свою некомпетентность. Здорово, что все новые обучения мы организовывали и проводили для команды топ-менеджеров. Это ключевой момент: генеральный директор Андрей Георгиевич сам сидел на всех тренингах и кивал вместе с тренером и признавал свои ошибки, развивался вместе со своей командой. А затем проверял, чтобы директора регионов делали то же самое. И так далее вниз, каскадировано, спускались все программы обучения и развития персонала.
ВМЕСТО ЭПИЛОГА
Сегодня, перелистывая презентацию итогов трехгодичной работы учебного центра за 2011-2013 годы, презентацию, которую я делал к очередному директорату компании, я восхищаюсь и удивляюсь: какую колоссально интересную и реально полезную работу наша команда Учебного Центра сделала для компании. Как много реализовано важных и нужных для компании проектов и программ. Все осталось не только в моей голове, но на моем ноутбуке: презентации, описания, процедуры, проекты, идеи.
Я глубоко благодарен всем моим коллегам, сотрудникам, моему руководителю Елене Курановой и нашему генеральному директору Андрею Ходасевичу. Работа с этими людьми сформировала меня как консультанта и дала удивительный и мощный опыт работы с компаниями мебельного рынка России.
На консультациях от собственников компаний я слышу: «Я хочу изучить секреты, снять модель «Много Мебели» и создать что-то похожее». Конечно, можно изучить секреты и даже модель снять, но только до определенной степени. Но зачем нужна модель «Много Мебели»? Создавать что-то похожее нужно было тогда, в 2008-2011 годах!
Ясное ВИДЕНИЕ в голове у собственника и руководителя компании – это пока еще не секрет успеха. Один человек (даже собственник) еще ничего не решает. Компания – это не один человек, не генеральный директор, не HR-директор, не бизнес-тренеры, не продавцы. Успех зависит от всех людей в совокупности. Понятно одно, нужен взгляд со стороны, нужны те, кто будут задавать вопросы: сначала собственнику, затем управленческой команде – всем вместе, затем идти в глубь, разбираться в процессах, задавать вопросы сотрудникам. Это и есть суть работы бизнес-консультанта.
Что я предлагаю как бизнес-консультант? Я предлагаю системное консультирование в направлении «Управления человеческими ресурсами».
Ключевые блоки моей работы:
1. Анализ корпоративной культуры компании (архетип, миссия, ценности).
2. Создание/развитие модели требований к управленцам компании (управленческие компетенции).
3. Создание стратегического видения развития компании. Стратегические сессии в формате коучинга команды, Rapid Foresight.
4. Комплексное обучение руководителей, система и последовательность. Поддержка системы обучения (наставничество и коучинг), методы обучение в процессе работы.
5. Создание системы полевого развития в розничной сети и поддержка внедрения данной системы: документы, процедуры, тренинги.
6. Ассессмент-центр для оценки управленческого персонала компании и создания кадрового резерва, системы карьерного планирования.
7. Поддержка, создание внутренней системы развития. Корпоративный учебный центр.
Предлагаю вам заказать бесплатную консультацию Уханкина Ильи и в продолжение получить следующую автобиографическую статью «Управление персоналом в компании «Много Мебели». Секреты успеха».
записаться на консультацию >